网格化服务营销，近一段时期在有线及电信行业风生水起，虽不属于新生事物，但各大运营商纷纷将营销和服务业务逐渐下沉到单元网格，以期望一方面提高单兵作战能力，灵活机动，能够提高服务响应时间，另一方面更加深入的贴近用户、服务用户，打出各家运营商的核心竞争力。

　　而说到网格化营销，著名案例就是美国的可口可乐公司，在二战期间打出将可口可乐送到战场上的每一个战士手里，在现如今就是解决从工厂到终端消费者的最后一公里问题，直面消费者，直接解决消费者的诉求，并对出现的问题及时做出反应。

　　在有线行业，日本的J：com公司就是采用了“地域密集营业”方式，即靠利用广大服务营销团队直接与用户面对面交流来进行营销和服务，整个公司大约有2500名从业人员在做这个事情，同时为了加强与用户的沟通，他们也深入到社区，组织各种活动，并在电视上转播，充分发挥本地化的优势。而美国的康卡斯特公司也一样将大量的人力投入到网格化服务营销中，深入最终端消费者身边，了解其诉求，并对提出的问题及时反馈并给予解决。

　　国内实行网格化服务营销的广电企业不少，但真正发挥出来作用，产生积极的营销效果的不算多，很多网格化之后的服务营销仍只是以维修为主，并未发挥出营销的优势。

　　据笔者在有线网络公司的长期观察，网格化服务营销却面临几大问题需要突破和解决，今天拿出来以供参考。

　　一、落实网格化不难，但要解决好内线和外线的业务衔接是关键。内线、外线的业务要区分开，既要有分工，又要避免互相推诿、扯皮，切勿造成用户投诉和满意度下降。很多成功的网格化服务营销团队的做法，就是直接将内线服务营销人员变成简单处理室内用户的故障报修，对于用户的报修尽量上门，展开营销，先期尽量减少内线维修量，选派沟通能力强的员工进入内线工作，外线经过一段时间运营，逐渐转化为内线人员，直至全部真正网格化服务营销。

　　二、网格化营销薪酬和绩效考核一定要跟得上。可以对内线和外线区别开来考核，内线应注重产品安装考核，把安装量作为内线考核的标准，能打通营业员和客服之间的衔接，形成营业员和客服电话营销、内线人员安装的良性互动，同时还可以避免网格人员因为施工困难，无辜退单情况的发生。而外线则应注重以施工量考核，建立工程抢修量层级签字机制，以施工量考核作为外线人员的奖金分配依据，从薪酬奖金方面鼓励外线做好维护工作，逐渐弱化外线维修转为外线抢修和大故障处理。

　　三、内线和外线员工的全员营销任务不宜过重，但又不能没有。可以将职能部门的员工全部纳入进来，这部分任务制定的初衷和方向就是引领公司员工对于身边的亲朋好友开展有效的宣传营销，目的只在于宣传，而不在于产品是否成功订购。

　　四、网格化服务营销过程中要有团队配合，形成大运维格局。从前端一直到区域公司，对于网格化服务营销要有保障，对于故障处理和产品订购要灵活，可以适当给予网格化服务营销人员一定产品更改和定制的权限。

　　五、网格化服务营销，营销产品要丰富，甚至可以跨界营销，公司的宣传营销策略一定要跟得上，网格化营销才能事半功倍，而有线网络公司现阶段的产品有有线电视、宽带及一些集客和简单的智慧家庭业务，我们的优势是我们频繁的与用户见面的机会，而无论有线电视还是宽带都已经进入存量市场，用户的争夺只能是此消彼长，而通过网格化营销产品的丰富，（我们不是要做什么产品，而是通过庞大的营销人员和网络覆盖）团结能够为用户提供丰富产品的公司，共同做大增量市场，比如智慧家庭、智慧医疗、电视购物，甚至比如网易严选和米家有品等高质低价等产品通过我们的网络建立营销圈。我们做产品不见得有人家公司做的专业，售后及技术更新迭代也不见得反应迅速和及时，但通过大家共同做大市场，可以为这些优秀的硬件厂家提供生态环境，把市场共同做大，达到双赢。多项产品销售额的叠加补贴就可以黏住用户，以至于改变用户的使用网络的习惯和生活方式。

　　一个成功的营销方案一定离不开人的作用，而人又是受外界环境影响最大的要素之一，而严谨的制度建立、合理的考核机制和奖勤罚懒的奖励分配这三大要素会对人起到关键性作用，正如柳传志说的：“只要正确的规矩立下来，不断宣传，不断教育，严格执行，什么样的顽疾都会治好”，而三大要素是否能够顺利搭建起来，才是检验一个公司的网格化营销成功的重要因素。

（中广互联特约通讯员 王洋）