（本文原标题为：五年四轮改革，探索地市级媒体系统性变革实践路径）

　　2019年12月9日，湖州市新闻传媒中心（市传媒集团）正式挂牌成立。五年多来，该中心先后实施了四轮改革，努力走出一条特色鲜明的系统性变革实践路径。

　　2020年起，湖州市新闻传媒中心分阶段推进四轮改革，剑指改革中遇到的瓶颈问题，聚焦关键节点，强势推动改革落地。中心挂牌后启动第一轮改革，打破原有组织架构和利益格局，内设机构精简40%、中层职数精简34%，考核指挥棒向一线倾斜，充实业务力量。2021年启动第二轮改革，以中心制（建立统筹、采访、编发、技术等中心）建立一体化运行传播体系。2022年启动第三轮改革，把采编力量、经营要素投放到南太湖号客户端，建立以传播量指数的考核，削减频道和都市类刊物，加快集约化发展。2024年启动第四轮改革，发力新媒体运营，增强产品和用户思维，以运营能力的全面提升实现媒体角色的转变，从经营媒体向运营城市迈进。

　　坚持贯彻“你中有我、我中有你”，加快传统媒体与新兴媒体、文字流程与视频流程等全方位深度融合。

　　整合原有湖州发布和爱湖州两个客户端，2020年4月上线南太湖号客户端，打造新闻内容“千人千面”精准分发新模式，自建支付体系，拓展多场景服务。2024年8月上线南太湖号4.0版，突出“新闻+服务+社交”三大重点。深化报纸、电视、广播、微信公号、客户端的深度融合，构建了全媒体传播矩阵。探索打通市县两级媒体，先后设立吴兴、南浔、德清、长兴、安吉五大分中心和南太湖新区事业部，推动宣传共联、平台共建、资源共享。建立国际传播中心，聚力打造现代化国际传播平台市域样板。坚持“移动优先”，上线“南太湖智媒云”采编系统，实现全员无障碍使用和报网微屏端播全覆盖，全面提升全媒体生产能力。2024年1月1日停办《湖州广播电视报》，2025年1月1日停办《湖州晚报》，稳妥推进媒体“瘦身健体”。

　　湖州市新闻传媒中心坚持内容为王，加大内容生产供给侧改革，以“有效传播、传播有效”赢得党委政府、群众认可。

　　注重机制建设。加强顶层设计，建立“每天一晨会、每周一会商、每月一例会”常态化研判机制，强化选题一盘棋谋划、全媒体推进，形成核心打法。出台精品创优奖励政策，特别是对中国新闻奖等国家级奖项设立了最高15万元的奖励标准，推动精品创作量质齐升。

　　增强监督质效。2022年6月24日，创新打造市域融媒体舆论监督《看见》栏目，作为市委抓中心工作、补短板的重要抓手，栏目开办三年多来共播出720多期节目，邀请300多名市民代表参与“看见行”活动37次，提交曝光问题5000多条、提问2万多条、分享近8万条，有效扩大媒体主流价值影响力版图。

　　创新话语表达。坚持用群众语言引导群众，集纳135名社会内容合伙人，创作一批有影响力的全媒体报道精品力作，制作发布百万阅读量视频607条，其中千万爆款62条，破亿视频7条。

　　优化自主品牌。围绕“湖州发布”微信公众号、“美丽湖州”抖音号、湖产纪录片等具有深厚群众基础的品牌以及《太湖人家》《小张交通热线》等名栏目，积极探索品牌放大效应。紧抓AI赋能重大机遇，FM98.5转型为AI广播，《小璐说安全》成为中心第一档启用AI主持人的电视栏目，不断提升传媒品牌影响力。

　　坚持紧盯技术前沿，加快数智传媒建设，以移动优先为核心的新发展格局。

　　加强自主研发。摆脱外部技术依赖，建立50多人技术团队，自主建设“数智传媒中台”，推出水费缴纳、预付安心宝、绿色文明码等应用场景200多个。与浙江传媒学院共同成立人工智能AIGC传媒创新实验室，推动AI技术在媒体领域的深耕。深化数据分析，加强与传播大脑、市大数据局合作，打通部门数据库，建立用户标签体系和内容标签体系，客户端实现精准推送、精准分发。目前媒资存储总量107万条，单条内容标签20个，用户有效标签人均78个。重点研发行业榜单、部门数据分析报告、数据治理服务、智能媒资库等数据产品，打造智慧邻里应用场景，在全国率先探索“数据治理”全新模式。

　　强化技术输出。积极推进市级主流媒体的客户端建设服务，创新“技术+运营”输出模式，对内与市总工会、市委宣传部、市医保局等单位合作上线“工会服务专区”、“菰2.0”网评员系统、市医保管家无纸化办公系统等应用，对外与广东惠州、广西北海等地达成融媒技术项目合作，合作金额近800万元。

　　统筹经营体系重建，理顺产业运营框架，优化运营部门职能，构建集团层面的管理运营体系；划清跑道、整合资源，将原有30余家利润低、规模小的公司资源重组为数智科技、广告会展、文化策划、文化发展、发行物流和资产运营等6家全资公司；清晰政企、广播等市场跑道，建立以内容生产及技术服务为主的运营构架，已初步形成具备现代企业管理模式和多元化产业运营的发展体系。

　　强化“大经营”工作思路，通过资源赋能，与中国文促会、北京奥林匹克文促会等组织机构建立战略合作关系，逐渐形成市场竞争优势；通过项目拓展，在商超运营、场馆建设、地方性品牌展会、全国性少儿赛事活动等服务领域上有突破；通过模式创新，深化活动策划、影视传播、文化赋能等业务，并推出联合运营、投资加盟等多种合作模式，原有7大类20余项业务现已增加到18大类60余项。

　　搭建经管、财务、审计法务标准化管理体系，优化财务管理，推出财务与业务并网联动、成本支出全面预决算管理、财务监管前置等改革举措；突出法务前置、过程化管控、项目执行及反馈的闭环管理，建立项目前置评估、大额往来款余额风险提示预警、供应方库化管理等运行保障机制，实现过程管理提效。

　　坚持“人才强媒”战略，紧盯高素质干部、创新型人才和高素养员工“三支队伍”建设，创新用人机制和激励政策，激发干事创业内驱力。建立“同岗同酬”的绩效分配体系，员工收入普遍增长。出台即时奖励政策，健全“结果激励”与“过程激励”机制，最大程度释放改革红利。

　　设立300万元人才发展专项资金，实施关键岗位年薪制，坚持向社会引“良”才、向高校招“新”才，与6所高校建立合作，引进新闻评论、技术研发等高端紧缺型人才80多名。坚持“老中青”相结合的梯次配备方式，实施后备干部“薪火计划”，合理统筹各年龄段干部使用，大力选拔35岁以下年轻骨干，35周岁左右的中层干部比例从原先的5%提升到15%，干部结构得到持续优化，能力素质得到有效提升。