（作者：冷成琳）

　　自2021年启动媒体融合改革以来，浙江瑞安市融媒体中心以人事制度改革为突破口，冲破人员身份、编制待遇、岗位职责等方面的限制，聚焦优化组织架构、建强人才队伍、完善绩效分配，构建起“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的工作机制，以人事制度改革为融媒发展提供内生动力，全面建设一套适应互联网传媒组织发展需要的现代化治理体系。

　　3年过去了，瑞安市融媒体中心经营收入实现翻番，2023年营收超过1.8亿元，且通过这些年在文化产业、数字产业的布局深耕，2024年营收将冲刺5亿元。

　　瑞安市融媒体中心总编辑、瑞安传媒集团有限公司总经理华小波告诉「广电独家」：“体制机制改革最重要的目的是有效配置资源，释放组织活力，而最重要的资源是人，所以人才是机制体制改革的核心。”

　　2021年，瑞安日报（原来属于浙报集团）与瑞安市广播电视台合并成立瑞安市融媒体中心之初，400多名员工一年正常开销就需要1.2亿元，而财政只保障了原先每年拨给广播电视台的3000万元。员工身份多且杂，导致思维方式差异很大，管理效能极低，复合型全媒体人才急缺。没有人才做支撑，媒体融合只能是空中楼阁。

　　实施人事制度和薪酬体系改革后，瑞安市融媒体中心主动退出财政预算单位，以党委领导下的“媒体＋公司”一体化运行模式，推动报纸、电视、广播、新媒体重组，成功孵化21个工作室，成立数发、文发、品创等13家子公司，培育内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。

　　中心通过开展每年一次的中层干部竞岗，目前“80后”中层干部占比70%，其中“90”占比30%。中心实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法，多种身份人员同工同考同酬，实现内部“身份无感”，真正做到了多劳多得、奖优罚劣。

　　「广电独家」：据悉，瑞安市融媒体中心2021年启动融媒改革，彼时缘何以人事制度改革为突破口？

　　华小波：我们2021年启动媒体融合的整体谋划、制度起草、思想统一等前期工作，2022年1月进行实质性全面推进。

　　任何传统组织都可能存在组织运行惯性、组织文化保守、组织管理固化、追求既有资源分配格局和部门利益束缚等问题，这些恰恰是阻碍媒体融合发展的关键所在。因此我们认为，融媒改革最核心的问题是突破体制机制束缚，体制机制的改革实际上就是“改人”。

　　改革前，我们面临着诸多的“难”——

　　一是人员编制管理难。

　　员工身份多且杂，既有全额、差额、自收自支3种事业编制，也有国企编制，还有合同制、临聘、劳务派遣等身份，不同编制对应不同待遇，导致思维方式差异很大，管理效能极低。

　　二是人才机制创新难。

　　改革前那种传统体制下的人才使用机制，导致外面的人才进不来，想出去的人员出不去，软件开发、产品设计、用户运营等方面的复合型全媒体人才急缺。没有人才做支撑，媒体融合就是空中楼阁。

　　三是生存发展保障难。

　　2021年初，瑞安日报（原来属于浙报集团）与瑞安市广播电视台合并成立瑞安市融媒体中心后，我们有400多名员工，一年正常开销就需要1.2亿元，而财政只保障了原先每年拨给广播电视台的3000万元，杯水车薪。

　　面对举步维艰的境况和改革破壁的形势，我们充分认识到，只有抓住人事制度改革这个“牛鼻子”，才能破解效能管理不畅、人员结构不优、营收增长不快、薪资待遇不高等体制机制束缚难题，从而有效提高员工专业素质、媒体运作效率，进一步激发内部活力，持续赋能融媒发展。

　　我们通过持续推进人事体制机制改革，冲破人员身份、编制待遇、岗位职责等方面的限制，聚焦优化组织架构、建强人才队伍、完善绩效分配，构建起“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的工作机制，以人事制度改革为融媒发展提供内生动力，全面建设一套适应互联网传媒组织发展需要的现代化治理体系和治理能力。

　　「广电独家」：你们实现破局的关键做法有哪些？

　　华小波：探索媒体融合发展新路径，最关键的就是深化“机构改革+人事改革+薪酬改革”这三项改革，其中最根本、最核心的还是人才发展体制机制改革。

　　我们通过突出抓好顶层设计，重塑组织架构；突出抓好用人机制，推进人岗适配；突出抓好薪酬改革，实现同考同酬；聚力实现运行机制重塑，推进产业生态赋能。

　　我们用生产关系的先进性驱动先进生产力的释放，用组织的创新驱动业务的创新，经过努力，成功打造了以“新闻+政务服务商务”为核心的互联网枢纽型传媒，努力成为全国媒体深度融合典型。

　　「广电独家」：当前你们实施怎样的人事制度和薪酬体系？请您具体介绍一下。

　　华小波：我们重点从三个方面深入推进人事制度和薪酬体系改革。

　　一是实施“三定”规定与专班运营相分离。

　　我们主动退出财政预算单位，以党委领导下的“媒体＋公司”一体化运行模式，推动报纸、电视、广播、新媒体重组，搭建“大部制+专班化+工作室孵化”组织架构，推进机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、工作室孵化常态化，成功孵化21个工作室，成立数发、文发、品创等13家子公司，培育内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。

　　二是实施行政职级与工作实务相分离。

　　所有专班以一年为界，到期全部就地解散，所有中层干部就地起立，所有员工重新选岗，同时实行一线员工全员双选、落聘人员轮岗试岗、年度末位淘汰等制度。我们还引入专业技术序列和管理序列并行发展模式，鼓励员工走专业化、专家型道路。

　　三是实施档案工资与实际工资相分离。

　　所有员工的基础薪酬占总薪酬的17%以下，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法，多种身份人员同工同考同酬，实现内部“身份无感”，真正做到多劳多得、奖优罚劣。

　　比如原广电编外主持人收入增长3倍，与事业编主持人收入基本持平。同时实施的还有“三张清单+三线指标”制度，针对专班和专班总监实施分类考核。

　　「广电独家」：改革过程中，中层干部竞岗情况如何？

　　华小波：我们规定普通员工只要参加工作满3个月即可报名竞聘中层，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚。

　　2021年，有一名新进员工负责“瑞安新闻”抖音号的运营，还在实习期就将该账号在浙江省90个县级融媒体的排名从五六十位拉升到全省第二，并长期保持在全省县级媒体前五、温州所有媒体第一，她转正后即通过竞聘任中层副职。

　　我们还规定，中层干部任期均为一年，每年考核完成后，需重新通过竞岗路演、全员投票、领导评估等公开竞聘程序上任，不报名者即作为普通员工需参与岗位双选。

　　值得一提的是，我们3年共进行了3次中层竞聘，岗位平均报录比2:1，最高达到5:1，而且均是以员工投票结果论英雄，党委会从未通过加分方式改变人选。3年来，超过 40%的原干部退出中层岗位，如今中层干部中“80后”占比 70%，其中“90 后”占比30%。

　　另外，我们规定8个采编序列的专班正职负责人实行年度强制性换岗，以进一步扩大干部横向交流。

　　同时，我们以“三线”指标为导向，加大总监考核结果运用力度：专班年度绩效超过高线指标的，自动留任；达到标线指标的，可参加竞岗；低于底线要求的，就地免职，并丧失下年度竞聘资格。这样就真正做到了“干部能上能下”。

　　「广电独家」：到目前为止，你们的改革取得了哪些成效？

　　华小波：人事制度和薪酬体系改革，极大激发了员工的工作热情。

　　从宣传效果看，我们的人均稿件原创量、基础量、爆款量和短视频生产量均实现翻倍增长，新闻外宣协作跻身全省前列，新闻作品获奖等次和质量位列全省县级融媒第一方阵。

　　从媒体融合效果看，我们的新媒体平台用户总数从2年前的95万增至目前的315万，融媒指数考核2023年度在浙江全省90个县（市、区）融媒体中心排名第一。

　　从产业发展成效看，我们的营收年均保持两位数增长，实现三年翻番，并率先启动传媒集团上市战略。

　　瑞安市融媒体中心的改革经验被浙江省委宣传部制作成教学视频案例，产业发展案例、人事制度改革在全省会议上作了经验分享。去年，中心入选浙江省创新深化改革清单典型案例（第一批），系浙江省唯一县级媒体融合典型案例。

　　「广电独家」：改革后，你们的营收情况如何？

　　华小波：过去3年，我们经营收入实现翻番，2023年营收超过1.8亿元，且通过这些年在文化产业、数字产业的布局深耕，2024年营收将冲刺5亿元。

　　在具体工作上，一是深入实施本土化战略，促进产业优化。

　　我们深入实施“文化+”“数字+”模式，聚焦智慧城市建设、品牌创意创新、文旅科创融合等产业重点，运营管理园区（街区、景区）总面积20万平方米，高质量完成40余个展厅展陈项目，实现政务、商务市场“两条腿”走路，并进军城市手礼市场；深度参与数字城市建设，参与数字化项目30多个，定制化应用200多个。

　　二是深入实施全国化战略，促进产业外拓。

　　我们积极推动融媒产业“走出去”，目前已在全国20多个城市落地30多个项目。如与浙江传播大脑（科技）有限公司组建全省唯一一家县级合资公司，探索媒体技术平台销售全国化；与平阳县融媒体中心合资成立平阳兴阳文化传媒有限公司，承接平阳县新时代文明实践中心等文化空间运营、大型活动的执行以及媒体经营相关业务。

　　三是深入实施上市战略，促进产业升级。我们贯彻落实瑞安市委市政府战略部署，以“中国媒体融合转型系统解决方案服务商”为战略定位，完成“三所”（券商、律师事务所、会计师事务所）招标及前期尽调，加快启动传媒集团股改，力争成为全国首家上市的县级媒体科技企业。

　　另外，我们委托中国人民大学媒体融合实验室制定《引领和服务城市的数智化转型——瑞安市媒体深度融合发展规划纲要》，并将面向未来十年的重要优先级明确为三个方向：技术驱动的新媒体平台及智慧城市服务、个性化标准化服务驱动的文化产业、媒体深度融合系统解决方案的全国化落地。

　　在此基础上，我们启动了传媒集团“211工程”，力争到2028年实现集团合并资产总额突破20亿元、年营收总额突破10亿元、年创利税突破1亿元，打造媒体融合改革的全国标杆。

　　「广电独家」：实践中，你们的人事制度改革遇到了哪些难点？

　　华小波：体制机制最重要的目的是有效配置资源，释放组织活力，而最重要的资源恰恰是人，所以人才是机制体制改革的核心。

　　体制机制改革的关键是要管好人、用好人，最大的难点就是如何才能管好人、用好人。

　　我们要进一步强化人才管理的灵活性和精准性，畅通进出口，真正把“多干多拿钱”“干好给荣誉”“突出给地位”落到实处。

　　「广电独家」：下一步，你们的改革目标和重点工作是什么？

　　华小波：下一步，我们将根据整体形势的变化和大环境的要求，及时调整战略重点和发展方向。

　　一方面，进一步强化新闻创优能力，大幅提升浙江新闻奖数量和质量，努力实现中国新闻奖“零的突破”；

　　另一方面，要在融媒经营方面开拓创新，特别是要加快推进传媒集团上市步伐，努力实现县级融媒上市“零的突破”；

　　同时，继续探索县级融媒深度改革，深化人事制度改革，增强市场竞争意识和造血机能，全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力于成为全国一流的县域新时代治国理政新平台。