网格管理最先实际上是工商公安在搞，电信运营商这几年一直在做,，前几年在电信运营商手中他们就从营维合一玩到了营维分离，现在又出个营维融合。

　　这两年来，网格管理在广电也成为了热门词汇。笔者认为网格管理的核心是职责、渠道、服务和营销下沉，贴近用户，其实是精细化管理的触角延伸。

四个方面

　　一是职责事务的精细化。包括工作事务量化、业务指标量化、办理时限量化，一切都用量化数字说话，这样对大家一视同仁，才不会在考核激励中有意见。

　　二是执行过程的精细化。从要做什么到要怎么做，续费维系、小区宣传、现场促销等具体工作细节操作流程模版化。不能想一出是一出，不要靠鸡血维持，不要总打游击战，而要通过标准流程形成“人人要参与、人人可参与”的局面。

　　三是督办考核的精细化。收入与规模同步考核，结果与过程同步考核，营销与服务同步考核。这个督办考核体系的建立也是最难的，需要考虑方方面面的因素。

　　四是激励奖惩的精细化。制定激励制度，实行月、季度激励，年度奖励与淘汰相结合，激励提升荣誉感与参与感。

　　上述4个方面的精细化管理，最终目标是整体实现职责下沉、费用下放、分级管理。

现实效果

　　谈到网格管理就不得不提到营维一体，其现实效果到底如何?

　　在回答这个问题之前，可以先看看电信的实践经历——前几年电信运营商从营维合一玩到了营维分离，现在又出个营维融合，不管怎样，他们对维护的营销任务都没有那么重了。至少在大城市里，联通就选择了营维分离，电信和移动多是营维融合。可见营维一体的现实效果评价，不是一件容易的事。

　　笔者认为，网格化管理的根本目的是通过服务维系稳定用户，但最终目的还是创收。我们都希望一线网格人员即能搞维护又会做业务，成为多面手，但事实上有点事与愿违，因为真正这样的双料网格人员凤毛麟角。

　　笔者开过这样的玩笑：“即懂技术又懂营销”的人才早去当领导了，所以创收主力军最终还是主要靠营业和营销人员。但网格服务维系的到位，也能自然而然带动业务的发展。

　　所以笔者认为，理解营维一体，应是职责上的销服一体，网格要承担双重职责，但并不是非得去引导和培养每个网格人员即懂技术又懂营销，这并不是很现实的事情。(但不否定在实际工作中培养这样的双料人才)

　　在人手能充足调配的情况下，我倒建议学学中信和长宽的网格人员配置模式，一个网格服务站，十来个人，一半人专职搞维护，另一半专门做业务，两组人员配合上门，你搞维护我推介业务，相互配合。

　　比如，在目前的营维体系中，我们其实忽略了、或是没有去抓住每天因为用户报障而能进入用户家里的绝好营销机会。

绩效考核

　　有人会说网格化管理的目的就是创收，不考核业绩那考核什么?续费率、流失率、服务响应等我们肯定都要列入了考核。

　　但笔者认为，当前我们更多的是基础工作的缺失不到位和没有持之以恒的坚持下去。把网格基础广告宣传、指导用户操作、了解用户其他业务需求等等具体日常工作事务列入考核范畴，或许是更迫切的需求和现实手段。比如可以要求和提倡“多说一句话，多做一件事”。

　　网格管理是不是必须得做，是不是做了效果就好?其实涉及到广电运营商技术、市场、人事、运维等方方面面的因素，不仅仅是出台一个网格管理制度那么简单。甚至可以不夸张的说，网格管理其实是对一家广电运营商整体能力与实力的最好验证——网格管理有效果，是结果不是过程。

　　比如我们是不是能听到这样的抱怨：现在我们做网格营销(管理)两年多了，什么维营合一，一年比一年差，任务不断加，报酬不断降。上面还说对用户要虚虚实实，骗人还能包装，都变成传销公司了。网络老化不管，出事就是下面当替罪羊。

　　橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳!