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【罗小布问道】重发两年前唤醒思考的旧文(22): 学做“寄生虫”

导语:有线大部分增值业务都可以尝试“寄生虫”模式,但需要大家去创新和设计

引言:这是2019年3月6日撰写的文章。对于自然界来说,某种生物的存在,并不存在有没有意义的说法,它只是适应环境的产物,寄生就是它的生存之道。这种寄生关系不只会给宿主带来危害,它也能给宿主带来一些生存上的优势。也就是说,既有与宿主(被寄生物)互利共生的关系,也有互害的关系。例如,牛、马的胃里生存着纤毛虫,纤毛虫以胃里的植物纤维为食,它能分泌消化酶,帮助牛、马消化食物纤维;牛、马的胃又给它提供了适宜的生存环境;纤毛虫的死亡又会给宿主提供蛋白质食物;这种关系就是互利共生的关系。

中国移动以开放的心态,充分利用这种寄生虫的互利共生关系,把自己装扮为“宿主”,采用30%:70%的基本模型,构建自己生态,结果是“中国移动>中国电信+中国联通)”。同样,华为通过把自己装扮成“大厂”,也是利用互利共生关系,构建自己“网络+云平台+应用+工程”新生态,成为了国内最具竞争力的系统与工程集成商。

“学做‘寄生虫’”对现在有线具有更加现实的意义。依据有线目前的资金、技术、维护、市场、管理等综合实力,与中国移动合作,就具有与“宿主”中国移动互利共生的“寄生虫”特征。同样,面对不得不正视的、高负债的、根本承受不起的、不可持续的机顶盒命题,需要与智能电视机厂家深度合作或融合,实现“去机顶盒”;这就需要有线扮演好“宿主”,仿效中国移动,实现互利共生共赢。

有线实现“去机顶盒”其实非常简单,就是打通智能电视机的CPI接口,也就是,利用智能电视机中的、性能高于有线机顶盒的“智能”能力,实现机顶盒功能,通过软CA等手段,保留有线所有可管可控的权利。但是,“天下没有免费午餐”,这是太基本的常识了(在有线垄断思维中,不承认这个基本常识或基本经济规律),有线需要与智能电视机厂家分账,一般智能电视机家需要分账1元/月·台左右。由于用户在网才有分账,有线完全可以算得过来账目;例如,机顶盒200元,按照有线最高的6年折旧,每年33元,而电视机厂家分账每年只有12元,也就是在不算其他成本的话,有线每台每年要节省21元;实际上,有线机顶盒的技术寿命(不是财务寿命)只有3年,这样实际为有线每台每年要节省近55元。

三年前,遇到最大障碍不是技术问题,也不是商业模式问题,而是心态,因此,出现颠倒黑白的算账,匪夷所思的狂想或妄想,就不足为奇了。现在情况有所不同,许多有线的传统心态已经到了“走投无路”状态,随着心态的转变,无论去做“宿主”招募互利共生“寄生虫”的建议,还是作为“寄生虫”找“宿主”的建议,就不像三年前那么刺耳了……

寄生虫是寄生在别的动物或植物体内或体表的动物,也是一种自然现象。寄生虫特征为在宿主或寄主体内或附着于体外以获取维持其生存、发育或者繁殖所需的营养或者庇护的一切生物。许多小动物以寄生的方式生存,依附在比它们更大的动物身上。寄生虫可以改变寄主的行为,以达到自身更好地繁殖生存的目的。

需要说明是,这里让有线学做“寄生虫”不是说有线好吃懒做、不劳而获,而是学会一种生存法则。相信绝大多数有线都希望自食其力,但现实非常残酷,有时靠自食其力养活不了自己,这就客观上需要改变生存方式。

“寄生虫”生存法则,又称之为背负战略,通俗地讲就是“背靠大树好乘凉”。“寄生虫”生存法则在传统经济中非常普遍,代理制就是典型的寄生虫法则。“寄生虫”生存法则在互联网企业中也非常普遍,特别是初创企业。

“寄生虫”是可以长大的,甚至可以反客为主,即由寄生虫变成了新的寄生虫的宿主。许多互联网平台初创时是寄生在传统媒体上生存的,新浪、头条、搜狐、网易等在其初创阶段是传统媒体的寄生虫,现在这些“寄生虫”长大了,变成了“宿主”,传统媒体反而需要成为“寄生虫的寄生虫”才能发展。

又例如,优酷初创时,需要拆条传统电视生存。现在优酷拥有大量的传统有线没有的内容,有线反而需要借助优酷的内容来发展业务和留住用户……

主客颠倒或主仆颠倒会有巨大的心理落差,往往很难适应。有线做主人做习惯了,不适应非常正常,只要能活下去,谁也不愿去做寄生虫。问题是:不做寄生虫,能活下去吗?

许多有线已经尝试过主人模式:不允许ISP,只允许CP;什么业务都是“用我就分一半”……,结果呢?爱奇艺的节目包卖了多少?芒果TV的节目包、百视通的节目包、腾讯视频的节目包、优酷的节目包等又卖了多少?有线的销售能力比这些互联网企业强吗?……不用回答,大家查看一下自己的数据就知道了。

现在是互联网时代,根据2017年的数据,成年人每天花费在移动设备上的时间将达到2小时39分钟,与2016年相比增长11.1%,占其每日媒体消费时间的41.6%;而每天观看电视的时长预计为2小时32分,与2016年相比下滑2%,占其每日媒体消费时间的39.8%。

目前出现的问题是:一方面,有线引入爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷等ISP,但只是内容对接,市场机制和用户数据等并没有对接;采用的合作方式是卖对方电视节目包,5:5分账;销售情况多数并不理想,也就是没有达到或实现有线增加用户的黏性、降低流失率、提高竞争力的预期,即事与愿违。另一方面,以会员制为模式的ISP互联网销售持续增长,与有线的销售形成了鲜明的对比或反差。

有线不得不面对一个现实,人们在移动端消费媒体是常态,电视日益成为移动端的补充;也就是说,电视不再是主角,而是配角,特别是在没有版权优势的电影领域。按照互联网系统论的思维,主角和配角是一个体系,有线做好配角一样可以当明星,一样可以实现自己的预期。

现在的用户需求是:购买了爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷的会员卡或成为了会员,在用互联网或手机消费的同时,能否在有线电视上也消费或观看?也就是有线与这些ISP能否在机制上对接、技术上打通、模式上一致?

技术上不是问题,关键是观念和心态问题,也就是价值观问题。假设价值观能够改变,完全可以满足用户需求,构建与互联网合作共赢的新局面……

首先是价值观问题。有线原来价值观是“赚钱第一,留住用户第二”。如果改变为“留住用户第一,赚钱是第二”,就可以将“见我分一半”模式,改为“服务费模式”(如3%~5%),类似于十六世纪美第奇家族的“汇兑-结算”服务费模式。如果有线比较计较赚钱的话,可以评估一下“原有的平均购买用户总数×每户平均收入=原有模式总收入”是否大于“预期用户总数×每户服务费收入=未来模式总收入”;其中,预期用户总数可以用“某ISP本省会员平均数×电视户占比×预估用电视观看比例(如10%)”来评估。

其次,解决所谓安全问题。可以用“防火墙+中立区服务器”等手段来解决。

第三,对接BOSS系统。可以制定规则解决用户数据安全问题,实现数据共谋,也就是马云所谓的商优。

最后,统一融媒体产品,形成一体化的销售合力。既可以自己努力销售,又可以借助ISP的销售力量。在平台策略中称之为“生产商传播策略”,俗称“借刀杀人”。

还有没有其他也可以做“寄生虫”的业务?当然有!理论上,有线大部分增值业务都可以尝试“寄生虫”模式,但需要大家去创新和设计。这里需要强调的是,任何模式都有价值观问题,如果价值观与企业高层不一致,一般很难实施。

《学做“寄生虫”》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值,建议就尝试一下;如果认为没有价值,就只当是谈资笑料。

 

 

       写于2019年3月6日,修改于2019年3月7日星期四

【责任编辑: 田文瑞 】

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