作者：袁成文（蚌埠日报社社长）

　　地市报台合并之风已有多年。

　　查询网络和业内刊物，2018年，天津组建海河传媒中心。同年8月，大连新闻传媒集团成立。2019年3月，张家口新闻中心临时党委在张家口报业大厦成立。

　　同年8月，绍兴新闻中心、绍兴传媒集团挂牌成立，“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。传媒中心是市属正县级事业单位，传媒集团是市政府直属国有文化企业，从启动到组建完成用了3个多月。

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　　当然，业内合而又分的实例也有。

　　如：2010年10月，大庆报业、电视、广播合并组建大庆传媒集团。经过9年实践，2019年4月两家分立，报社和广电分别为市委、市政府直属事业单位。牡丹江、成都大张旗鼓地合，悄无声息地分。

　　为深入研究报台合并情况，2020年上半年，笔者通过实地考察、面谈、电话、微信交流的方式，了解了多省多地报台合并的情况，了解的单位有已经合并一年以上、正在实施合并和未合并等状态，了解的对象有报台和新机构的法人代表、中层员工等。样本包括并不限于：

　　A市：市委支持，给钱给楼。

　　2019年10月9日挂牌成立A市新闻传媒中心，2020年1月正式报台合并运作。

　　供给上，合并后的中心收支“量入为出”，市财政按307个编制，每年定补3600万元；新上项目另行报告研究；员工薪酬按全额拨款事业单位套改，由“基本工资+日常绩效（按岗位）+专项绩效+年底一次性奖励”构成，比党政机关略高。

　　目前，原报社员工收入没有下降，原广电员工收入有所增长。至发稿时，新机构已接到省编委批复，性质为正县级事业单位，企业化管理。

　　B市：市属报台两家媒体供给上都较困难。

　　2019年做媒体融合方案，由宣传部副部长一人兼任报社、广电“一把手”。2019年8月，两家媒体的新媒部分合并办公，成立市新媒体中心，没有机构编制，共25人。新媒体各平台架构模式不变，人员和供给渠道不变。

　　C市：高层意志坚定，态度鲜明。财政保障从高从宽，充分保障。操作过程稳妥扎实，先易后难。报台员工薪资差距不大，合并后只升不降。

　　总体是人员、供给、业务真正融合，上下皆大欢喜。思想上，认准合并是方向，由广电台书记、台长兼任报社书记、社长。

　　第一步，2017年7月，整合成立C市新媒体中心，合并报台新媒体业务。2017年9月运行“今日C市APP”；第二步，合并报台的时政新闻报道板块；第三步，合并报台文化副刊旅游板块。

　　2018年9月29日挂牌成立C市传媒集团，最后合并机关管理板块。薪酬体系设计“就高不就低”，均取原报台各项的最高值，稳定了队伍。

　　省编委批复名称“C市传媒中心”，正县级事业单位，9个县级干部职数。其中，党委书记、主任、总编3人为正县职。

　　经过3年整合，现在薪酬统一、采编统一、经营统一、行管统一。财政每年保障中心正常开支，2018年为4500万元，2019年为4000万元。记者每月有向全媒体平台供稿8篇的任务，考核办按ABCD等次评分计酬75-25元，点击量过万另加100元。

　　世上没有两片相同的树叶。作为媒体融合的重要探索，在没有统一要求和部署的情况下，地市报台合并目前仍是百花齐放的状态。

　　鞋子是否合脚，要自己磨合了才知道。根据有限的样本，笔者试对报台合并作利弊分析。

　　利的一面：有利于形成城市党媒宣传合力，提升内宣、外宣、网宣整体力量和水平；有利于降低上下级之间和媒体内部管理成本，提高效能；两单位同类部门可以合并，结构性减员可以互相调剂，减少震荡；有利于增强党媒与社会媒体在内容制作、舆论引导、媒体运营等方面的竞争实力和能力。

　　不利的一面：在党媒各自本已多样化的人员身份、薪酬模式基础上，更增加了变数，加大日常管理难度；运营收入会形成“1+1<2”的效应；其他。

　　关于合并后的机构性质，也有多项选择——

　　如果选择全额拨款事业单位，合并前后须逐步剥离广告经营、文化产业、纸媒印刷等非核心业务，通过自然减员消化人员；单位瘦身健体，集中力量于“一端两微、一报两台”；保障上由财政全额供给，管理模式上全面对接党政机关。

　　这个模式“利”的一面是：符合十八大以后中央关于党风廉政建设的各项规定，没有上下级的管理理念碰撞乃至摩擦。

　　“弊”的一面是：财政增加支出，各地因财力不同，承受能力会有区别，进而影响决策；在薪酬体系、激励机制上全面对标党政机关，会形成新的“大锅饭”，也会造成一部分原薪资在社会平均线以上的采编、经营业务骨干的离职。

　　如果继续选择自收自支、企业化管理事业单位（这是目前各级党媒普遍的财政供给模式，也是报台合并为传媒中心后供给模式的首选），“利”的一面是：市级层面减少财政供给的压力，方案易于在决策层通过；单位内部会继续保持“自我加压，争创一流”的管理文化，大部分人会坦然面对岗位、薪酬的变化。

　　“弊”的一面，主要是会继续延续与若干主管部门的对接障碍。

　　如：企业化管理带来的逐利本能，不符合中办、国办《关于深化事业单位改革试点工作的指导意见》（中办发【2020】13号）。该文件明确“事企分开”“如期完成从事经营活动事业单位改革，推进事企分开”“鼓励各地通过整合、脱钩、转企、转型等方式，加快事业单位改革。面向社会提供公益服务，要突出主责主业、破除逐利机制，从事与主业相关活动取得的收入按照国家相关规定使用和监管”等。

　　不符合政策条规对国家公职人员的管理要求；不符合对新闻单位采编经营分离，防止有偿新闻、有偿不闻的规定；不符合公益性事业单位“社会效益与经济效益统筹，以社会效益为主”的规定。

　　除了上述技术性问题，报台合并更要深入思考——

　　是否到了非合不可的地步？它们各自在合并前有哪些核心问题？是否能够通过合并解决？为什么合并前解决不了，合并后就能解决？

　　报台合并准备达到什么目的？是全国同行大势所趋，还是准备用一种改革举措争取政策和资金临时“纾困”？面对一项前所未有的重大改革举措，整个城市是否有一种鼓励创新、欣赏创新、敢为天下先的行政文化？

　　凡举大事者必起于细，“慢决策、快实施”的理念同样适用于当下面对报台合并的各阶层。

　　作为事关媒体融合的大事，注定充满挑战和变数，即便有市级的总体谋划，也需要操盘者们实时的智慧与变通，不可能时时处处有“依据”。

　　只要符合深改的精神，就应予以放行，鼓励闯和试，芜湖、绍兴等先试先行城市的实践也很好地证明了这一点。

　　同时，也希望上级在充分调研的基础上，像指导全国县级融媒中心建设那样，适时出台关于新时代地市党媒机构设置、供给模式、发展方向等“顶层设计”文件，推动党媒事业更好发展。