当前，互联网已经对电视业带来了巨大的影响，2013年我国电视广告收入为1101.1亿元，同比2012年的（1132.27亿元）下降2.75%，而预计2014年电视业的广告收入下降速度会更快，在这种不利的大背景下，电视媒体就亟需转型，SMG通过资本整合来促进自身的改革的转型是一个有益的探索。

　　大整合方案科学可行

　　首先，大文广（原上海文化广播影视集团）和小文广（上海东方传媒集团有限公司）实施大整合。根据新一轮改革方案：在保持上海广播电视台的事业体制不变的基础上，大文广的事业单位建制撤销，对大文广、上海广播电视台和小文广的经营性资产进行全面整合后而改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司（以下简称上海文广）正式运营，小文广以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。改制后，上海文化广播影视集团有限公司通过其控股子公司累计持有东方明珠45.2283%股权。上海文广通过资源整合，可以有效地实现优势资源的整合和互补，更好地发挥资源的协同效应。

　　其次，百视通和东方明珠整合。根据重组方案，将由百视通收购东方明珠，合并完成后，上海文广将只保留百视通一家上市公司。截至2014年12月5日下午停盘时，东方明珠的市值为458.19亿元，百视通的市值为427.34亿元，合计为885.53亿元，预计重组后新百视通公司，将成为传统媒体领域首个跨越千亿市值门槛的传媒公司。上海文广为什么采取以小吃大的方式，以规模较小的百视通为平台来整合规模较大的东方明珠呢？根本原因在于百视通更具备互联网基因，更符合传媒业的发展趋势和为市场所认可。

　　第三，整合后的百视通公司，牌照资源、内容资源和渠道资源丰富，将更有利于实现转型。一是在牌照资源方面。作为综合性传媒集团，自2005年获得中国第一张IPTV全国运营牌照开始，2012年，上海文广旗下的百视通完成了对视频网站风行网的收购。目前，除了已有的IPTV牌照，上海文广还手握互联网电视以及3G手机电视牌照。二是在内容方面，本次重组上海文广募投了100亿元人民币，其中5亿投在尚世影业，扩大影视剧生产规模，20亿用来购买版权。三是在平台方面，除了现有的互联网电视、IPTV、有线数字电视等，上海文广还将花10个亿用来建云平台和大数据中心，把旗下所有的平台包括东方购物680万的用户整合到一个平台，进行集中开发，提高用户价值。

　　第四，重组后的百视通已经成为一个“生态圈”。根据重组方案，上海文广新上市公司的业务“生态圈”将包括：内容、平台+渠道、服务三大板块。“生态圈”中的内容板块将涵盖节目模式研发、影视制作、版权经营等；平台+渠道板块则包括互联网电视、IPTV、有线数字电视、网络视频、云平台和大数据等相关业务；服务板块囊括数字广告、网络游戏与主机游戏、电视购物与电子购物、文化旅游等。

　　以整合促改革，以整合激发活力

　　首先，整合是上海文化体制改革进入深水区的必须措施。当前，文化体制改革已经进入了攻坚阶段，上海国有文化传媒资产规模达到数百亿元，有数万员工，旗下的企事业单位数十家，如果不进一步深化改革，就有可能出现“大企业病”。

　　其次，上海文化传媒业亟需进一步解放体制生产力。前一轮的上海文化传媒业取得了不小的成果，但是在当前的情况下，上一轮改革形成的上海文广系统事业单位“叠床架屋”的管理层级，已经成为进一步发展的禁锢，再之上海文广系统本身涉及面广、触及利益多，牵一发而动全身，如果不进行彻底、全面的整合和改革，就难以取得实效。

　　第三，启动股权激励改革。此前，百视通发布公告宣称，公司拟对中高级管理人员以及核心人才实施股权期权与股票增值权计划，行权价为44.33元/股，和公司停牌前股价相同。百视通根据实施对象国籍的不同，其激励形式分为股票期权激励计划与股票增值权激励计划两种。该计划授予股票期权的行权限制期为两年，限制期满后，在公司满足相关业绩条件的前提下，股票将分3批匀速生效。

　　第三，在具体改革措施方面，启动小范围试点式改革。主要思路是通过改变原有的矩阵式垂直管理形态，使选人用人、生产制作等进一步“扁平化”，形成各尽其长的施展平台，最终构成以人为核心的闭合式“圆环”，进一步提高生产效率和创新能力。具体措施有：一是在组织架构上将五个频道部门的资源整合成一个东方卫视中心；二是通过公开竞聘，上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司业已形成近20支独立制作人团队，并采取切实措施，使得制作人团队“责权利相对等”。一方面，制作人团队直接对产品负责、对观众负责，同时也对团队自身负责。另一方面，通过“简政放权”，管理岗位人员缩减，而制作人及其团队拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益奖励权、资源使用权，相关的行政、财务、法务结构也进一步理顺、形成内部激励体系，专门服务于满足观众需求的内容产品创新和研发。

　　毫无疑问，SMG的大整合的背景就是当前轰轰烈烈的媒体融合转型，以有效地抢占意识形态的新阵地，从目前来看，SMG无疑正行进在正确的大道上，但其中的风险点有两点：一是如何有效推进人员、业务等的整合；二是能否真正再造基于互联网的用户平台。