（本文原标题为：【案例】浙江长兴融媒：收入14年连续增长 作品20条阅读过亿 浙江长兴融媒做对了什么？）

　　2011年，长兴县率先推动了县级媒体战略重组，是全国首家县域全媒体传媒集团。十余年来，长兴县融媒体中心紧紧围绕中央关于加快推进媒体深度融合发展的工作要求，持续深化体制机制改革，实现从渠道物理融合、产能有机融合、产业多元扩展到新型互联网智媒跃迁，为全国县级媒体深化融合发展提供启示和借鉴。2018年中宣部在长兴召开县级融媒体中心建设现场推进会，中心入选中宣部县级融媒体中心建设试点单位；2021年，成为全国第一家入选中央网信办互联网新闻信息稿源单位的县级媒体；2023年，入选国家广电总局媒体融合先导单位。融媒改革的“长兴模式”为全国县级融媒改革提供了参考借鉴。

　　持续推动市场化改革。在“事业单位企业化运作”的基础上，加速转企改制的深化进程。长兴传媒集团被确认为县属文化类国有企业，集团主要负责人身份从“公务员”转出，全员薪酬按企业化激励模式执行。对事业单位属性权责清单化，组建单独的实体化传媒企业，真正做到采编、经营两分离。与县国资委合资成立数字公司，股权投资参与青海景区项目，参股民营电子商务企业，以多元化的产权结构提升市场竞争力。

　　优化法人治理结构。在党委会下设立管理委员会、编辑委员会、经营管理委员会，实现子公司董事会建设全覆盖。完善监事会职能，设立纪检监察部、督查审计室及招标采购部等部门，实现决策权、执行权和监督权的相互制衡。出台《经理层成员任期制和契约化管理办法》，发挥编委、经委“谋执行、抓落实、强管理”作用。

　　建立新型管理机制。针对组织结构、人力资源、薪酬改革等18项内容，逐年逐项制定实施，形成《融媒体中心制度改革清单目录》。实行“集团—公司—部门”三级管理体系，全局核算内部经济活动，下属8家公司独立核算、自主经营。以数字化赋能现代传媒生产和管理，如“传播力管理系统”实现传播追踪和数据分析，“器材智能管理系统”实现24小时无人化运行。

　　现代传媒制度体系的构建和完善激活了传媒产业发展动力。目前，长兴传媒集团旗下8家产业公司总资产达9亿元，经营总收入连续14年实现稳步增长，2023年实现营收6.1亿元，同比增长47.5%，其中主营业务收入3.34亿元，整体创收呈现“核心业务利润增长”“市场化营收占比提升”“新增长点爆发”等特点。产业板块从媒体广告和数字电视，拓展到数字信息、文化创意、城乡基建、旅游景区等；产业营收切入主赛道、转进新赛道，文创营收增幅贡献率超48%，数字信息产业营收占比超2/5。

　　构筑崭新传播格局。中心制定中长期发展战略规划，专班化推动产能优化和技术赋能。面对广电和报纸等传统渠道优势弱化等问题，制定《媒体产能优化工作实施方案》，产能优化专班已先后实施停刊报纸、压减电视频道、整合电台频率、组建移动运营部、成立海外传播中心等16项举措。成立新媒体发展委员会，加强新媒体考核因子，专职新媒体队伍力量占比提升至60%以上。改进采编发流程，从“一次采集、多元生成”向“分类采集、专业生成”转变，满足不同平台的内容需求。

　　锻造未来数字产能。成立技术委员会，负责整体数字战略，累计评审技术类项目620余个。自主研发全媒体采编中枢和智慧系统，推动客户端等数字产品的升级。创建“漫极客”生成式人工智能重点实验室，建设符合县媒实际的AI数据中台。中心先后获得国家级高新技术企业、浙江省文化领军企业等荣誉，取得软件著作权26项；取得数智大厦运营权，引入32家数字型企业。在技术储备方面，拥有自主知识产权的融媒专利6项、信息化专利授权168项，在人工智能应用、新一代融媒采编发集成、大数据存储和移动商务平台搭建、智慧场景开发等方面，确立了先发优势。

　　延伸核心优势产业。在客户端商城和抖音直播间打造“长兴造”品牌，研发推出掌心系文创产品，形成“宣传+供应+销售”产业链。跨界合作，参与文旅、影视、房产等领域，通过参股文旅项目、搭建“二手房超市”、建立“醒目短剧创作基地”等，创造更大的商业价值和社会效益。通过融媒学院等平台，推广应用模式，与全国20余个省份50余家媒体单位达成合作，金额1600余万。

　　在新型媒体产能体系助推下，媒体数字产能得到快速发展，服务能力大幅跃升。一是引导群众更有热度，中心年产融媒体作品1000个以上，原创精品全网阅读量过千万400多条、过亿20多条。累计获国家级奖项92件，获省级政府奖、新闻奖220件（一等奖50件），列全国县级媒体前茅。短视频《何以长兴》县长专访以真人秀手法突破时政报道样态，两小时传播量破10万。二是服务群众更有温度，客户端接入政务、民生服务超2000项，被列为“浙里办”同源发布首批试点，年累计访问办理次数达8000余次，后台优化服务体验1200余项。服务地方党委政府的绩效受到肯定，在部门考核中连续13年取得一等奖。

　　破常规引育人才。出台系列政策，包括自主招聘、特殊人才引进和带薪实习等，吸引和留住优秀人才。实施离职容悔政策，鼓励人才回流，近两年有近十名人才离职复归。选派优秀人才到央媒、省媒锻炼，安排优秀员工跨部门挂职交流。开展多层次培训计划，推出“红日初升”“万物生长”“潜龙腾渊”“生财有道”四大培训计划，累计开展集中培训400多场次。

　　战略性配置人才。将因人设岗和以岗选人相结合，打破岗位终身制和板块藩篱，每半年对人员适岗情况进行综合评估。组建“移动运营部”，成为挺进新媒体主战场的最大科室和最年轻团队。中心85后中层占比达62.6%，4名93后成为科室主要负责人。

　　精细化运营人才。以基本素质、创新价值、工作能力、实际贡献划定四维雷达，自行研发“慧管家”，为人才战略提供参考。建立管理上的“员工－中层－编委/经委”和业务上的“四级首席制”两大成长通道，设立了五大增量激励，出台了22项员工关爱条款。统筹使用事业编人员财政经费，实现以岗定薪、优绩优酬的分配制度；以KPI绩效作为决定待遇和岗位晋升的核心标准，打破身份附加的竞争不平等，非在编人员最高可提拔担任集团班子成员甚至集团主要负责人；打破事业编终身制的传统认知，不适岗的在编人员同样面临竞聘落聘、换岗试用、工资降档甚至解聘，目前事业编已辞退2人、降档4人。

　　目前，中心人才队伍稳定，年均人员流失率维持在3%以下。中心在册登记新媒体、技术、经营等后备人才61人，拥有副高以上专才17人，拥有上级媒体和门户平台挂职经历36人，拥有数智技术核心团队50余人，其中中高级工程师14人，为县融智媒转型提供了人才支撑。

　　一是媒体融合的征程是接力改革的过程。“以变应变”是应对传播格局快速变化的最好策略。14年来，长兴融媒体中心紧紧遵循中央有关媒体融合改革的基本目标，提出“以二次改革推动二次创业”，突破体制机制束缚、传统产能化解、人员身份鸿沟、薪酬体系发放、产业发展壮大、精品内容生产等难点痛点，实现了从渠道物理融合的改革1.0版；重塑了内容生产的逻辑流程，实现产能有机融合的改革2.0版；放大了万物皆媒的产业空间，形成产业多元扩展的改革3.0版；正向新型互联网智媒方向的改革4.0版迈进。

　　二是体制改革的核心是为人才提供更好平台。始终将人才视为最重要资源，通过超常力度政策“招揽人”，推出人才价值和绩效评估体系“发现人”，建立员工关爱和福利体系“留住人”，营造公平竞争的氛围“激励人”，给予内部创业干事的平台“成就人”。中心新媒体和技术领域30岁以下占比达80%，中层队伍35岁以下占比超52%，特别要把前沿位置和重要岗位交给年轻人。

　　三是持续发展的关键是营造内外部良好生态。通过打破资历、身份、学历的限制，树立“看能力”“看实绩”“看数字”导向，通过专业委员会、跨科室专班、工作室、项目组等形式打破条线分割，营造协同、务实、创新的内部生态。同时，持续向党委政府争取更好制度环境，获得准国企身份、专业人才自主引进、政府信息化项目倾斜等政策，并在内部绩效激励、产能方向调整、经委编委人事任命等方面有更大自主权。