《北京日报》创刊于1952年10月1日，是中共北京市委机关报，至今已有69年历史。2000年，北京日报报业集团正式组建，是北京地区影响力最大的报业集团。自2014年媒体融合上升为国家战略以来，北京日报报业集团认真贯彻落实中央、市委有关媒体改革融合的战略部署，坚持党报姓党、守正创新、主动作为，在供给侧结构性改革、采编流程再造、体制机制创新、传播平台建设等方面采取了深层次的改革举措，融媒体生产能力大幅提升，新媒体收益逐年增长，取得了良好的社会效益和经济效益。北京日报报业集团如何大刀阔斧推进改革，提升党报传播力、影响力、竞争力?我们对北京日报报业集团社委会主任委员、社长赵靖云进行了专访。

　　记者：赵社长，请您介绍下北京日报报业集团媒体融合的发展历程。

　　赵靖云：北京日报的媒体融合改革起步不算晚，我们在2011年就推出了移动端的北京日报APP，2013年上线采用AR技术的“魔法报纸”，读者用手机扫描报纸上的标题、照片或正文内容，就会弹出与报道相关的视频，这在当时是比较新鲜的。我们还鼓励各部门办新媒体，可谓“村村点火、户户冒烟”，“长安街知事”就是在那个时期冒出来的。

　　但是几年下来，总体感觉成果不大。主要有以下几方面的原因，首先是当时移动互联网并没有普及，新媒体的发展缺少环境支持。其次是新媒体内容跟不上，也没有自己的视频内容，“魔法报纸”扫出来的是电视台的视频。还有观念问题，对搞媒体融合存在顾虑，认识并不统一。最根本的问题是体制机制，传统媒体之间、新媒体之间、新旧媒体之间都没有从根本上打通。各报刊各自为战，各报刊、各部门办的新媒体也是各自为战。

　　后来，我们痛切地认识到，要真正解决“融”和“通”的问题，必须改变生产关系，从体制机制下手，带动观念深刻转变。

　　记者：您刚刚提到媒体融合要真正解决“融”和“通”的问题，北京日报报业集团是如何解决这一问题的?

　　赵靖云：2018年，我们下决心彻底改变过去60多年形成并固化的以报纸为中心的生产模式、工作流程和组织架构，重构党报集团的运行体系、产品体系。同年7月，《北京日报报业集团深化改革融合发展工作方案》经市委深改组会议审议通过，明确了集团改革融合发展的总体思路。

　　首先是快速“止血”，果断关停生存困难、影响力弱小的报刊。共有序关停了京华时报、北京晨报、北京娱乐信报、京郊日报、北京文摘报等多家报刊，腾出资源和采编力量转场融媒体。

　　其次是确定新的产品体系。过去60年一直在办报纸，2011年后又办了一堆新媒体账号，整个产品体系比较杂乱。我们思考了发展重点，确定了“2+3+X”融媒体产品构架。报纸方面，重点办好北京日报和北京晚报两张主报;新媒体方面，集中力量办好“北京日报客户端”“长安街知事”“艺绽”3个新媒体品牌;X是支撑2+3的融合产品生态，鼓励各部门在不同垂直领域进行创新，以各报官网、官微和“识政”“长安观察”等原创新媒体，构成党报集团新媒体基础生态圈，为融合发展提供源源不断的活力。

　　第三是重构内容生产流程。过去各报、各新媒体有独立的生产流程。改革后，我们把报、网、端、微放进同一个生产链条，统筹其策、采、编、发，形成了各端口、各形态7×24小时接力运行的生产传播链条。

　　第四是调整组织架构。为了从根本上改变各自为战状况，解决“融”和“通”的问题，2019年我们下决心大刀阔斧整合北京日报、北京晚报采编体系，将两大编辑部打通。北京日报和北京晚报都有60多年的历史，有各自的文化和风格，要打通是不容易的。打通后，我们实现了每一个生产单元的融媒体化，即每个生产部门都面向日报、晚报、新媒体三个端口进行融媒体内容生产，构建起“横向集约、纵向扁平、前端统合、后端分立、融合生产、分态传播”的新型组织架构体系。

　　第五是构建融媒体薪酬绩效体系。这是一个重要的指挥棒，我们用了很大力气设计，用传播力指数和成长性评价两个维度来实现对新媒体的绩效考评。传播力指数是考核单篇作品传播效果的指标，是记者编辑取酬的基本依据;成长性评价是考核新媒体产品在考核周期内的整体成长状况，更偏向于考核团队。这套我们自己设计的融媒体绩效考评方案自2020年1月起试行，对推动全员深度转型发挥了作用。当然也还存在不少问题，需要继续完善。

　　记者：北京日报报业集团的媒体融合改革，取得了哪些成效和社会反响?

　　赵靖云：2019年国庆节前夕我们合并日报、晚报两个编辑部后，马上就经受了一系列重大报道的检验。在新中国成立70周年的报道中，集团的移动传播矩阵总阅读量突破了15亿，取得前所未有的传播业绩。

　　2020年年初新冠疫情爆发，以北京日报客户端为龙头的集团移动传播矩阵充分发挥即时、快速、多平台、全形态优势，综合运用图文、动漫、视频、直播、“快报”“秒报”等形式，全天候第一时间报道疫情动态、重要新闻发布会、党和政府举措成效、普及防疫知识，形成多层次、高密度、持续释放权威信息的宣传格局和强大声势，2020年累计推出疫情防控融媒体报道8万余篇，直播新闻发布会300余场，总阅读量超过200亿。

　　2020年是全面建成小康社会收官之年，我们“一盘棋”部署、全媒体联动，开设“致富奔小康京郊走一线”“点亮北京扶贫地图”“幸福北京”等20余个专栏专题，推出“瞰小康”“行走脱贫路”“京心助梦”等系列短视频。在这些重大主题报道中，京报集团的媒体融合经历了高强度的实战演练。

　　整体来看，我们的媒体融合取得了可喜成效，今天的北京日报报业集团处在历史上影响力最广泛的时期。纸媒时代，北京日报、北京晚报加起来发行量也不到200万，而现在我们的融媒体传播矩阵拥有20个百万级粉丝平台、6个千万级粉丝平台，受众超过1.3亿并在持续增长，这在传统媒体时代是不可想象的。虽然纸媒在走下坡路，但由于媒体融合，首都党报集团的传播力、影响力、引导力、公信力得到了大幅提升。

　　记者：媒体融合并不是媒介形态的简单相融相加，而是持续性的自我革命。当下媒体融合向纵深推进，触及的都是深层次矛盾，结构性问题也随之暴露，您认为应该如何趟出媒体融合“深水区”呢?

　　赵靖云：根本的还是要解决体制机制问题。我们在内部经常说，当前我们正在经历的是北京日报社60多年来最深刻的生产关系变革。从媒体融合的早期实践，我们深刻认识到，不从体制机制入手，没有办法解决媒体深度融合的关键问题。2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》也明确要求，要用2至3年时间深化媒体内部体制机制改革。下一步，我们要在前一阶段采编流程再造、组织架构调整、考评制度创新的基础上，总结经验，发现问题，优化流程，继续推进改革融合。

　　另外，要处理好打造自主可控平台和充分利用商业平台的关系。既要充分利用商业平台的传播力和影响力来打造自己的平台，又要正确估价和设定自己的目标。互联网没有边界，但分圈层、分地域。自主可控平台也可以是分层级的。作为地方媒体，都追求做全国性的平台，既不现实，也无必要。如果每个地方的主流媒体都能立足于各自的地域优势，打造以本地化为基础、同时辐射更大范围的自主可控平台，连结起来，主流声音照样可以一呼百应。

　　还有很重要的一条，到什么时候也不能忘了为什么要搞媒体融合。必须充分考虑各自媒体的定位、使命、特色。定位即特色。别人做的未必是你能做的，也未必是你该做的。仅仅考虑眼球、粉丝、流量，可能就偏离了你的目的、你的初心。北京日报是首都党报，我们鼓励探索具有党报特色的音视频产品发展路径，探索理论、评论的可视化，探索新闻报道和主题宣传的融媒化，推出理论短视频《解码新中国》、评论短视频《新闻我来说》、大型系列微纪录片《光影记忆》等等，都是从我们的定位、使命、特色出发。

　　本质上，要解决怎么融合、靠什么融合、为什么融合的问题。

　　记者：媒体融合中，您认为主流媒体面临的重大挑战是什么?

　　赵靖云：很多，资金、技术、人才、理念、体制机制等等。但我们得自实践的深刻体会是，主流媒体开启融合进程后，首先面临的重大挑战还不是这些，而是把关问题。因为这是一票否决的事情。纸媒时代，我们有丰富的把关经验，严密的制度流程。新媒体时代不一样，海量发布，分秒必争，还要吸引眼球。把关形态的差异，也许更多是心态的变化、动作的变形，带给我们新媒体把关上的重大风险挑战。这几乎是所有主流媒体在融合过程中都面临的问题，需要引起高度警惕。

　　我始终认为，把关能力是主流媒体的核心能力。现在人人都有麦克风，谁都可以方便地发布信息，但我们发布的内容是经过慎重地选择、核实、甄别的。在信息过剩和发布可以如此轻易草率的时代，主流媒体的权威性、公信力来源于我们对发布信息的态度。在媒体融合的过程中，主流媒体绝不能弱化甚至丢失掉自己的核心能力。

　　记者：您作为资深报人，不仅见证并推动北京日报从一张四开四版的报纸成长为现代传媒集团，也亲历了纸媒的黄金时代和艰难的阵痛转型期，您对党媒融合改革最深刻的体会是什么?

　　赵靖云：最深的体会是，对传统主流媒体而言，内容仍然是第一位的。不管有多少人说过“技术为王”“渠道为王”“平台为王”，就我们的资源禀赋、优势和局限性而言，还是内容为王。这是安身立命之本。

　　当然，今天所说的内容已不再是过去我们理解的内容，而是融合了新技术、多元媒介形态、新传播理念的创新内容。