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余刚:加快网络整合 应对双向进入

导语:3月24日,CCBN2010数字技术未来系列论坛(简称CCBN-DTF)举行的第二天,以下为中国有线网络有限公司总经理助理余刚作题为《加快网络整合,应对双向进入》演讲实录。

  3月24日,CCBN2010数字技术未来系列论坛(简称CCBN-DTF)举行的第二天,以下为中国有线网络有限公司总经理助理余刚作题为《加快网络整合,应对双向进入》演讲实录。

中国有线总经理助理余刚在CCBN-DTF系列论坛演讲
图为:中国有线总经理助理余刚在CCBN-DTF系列论坛演讲

  余刚:各位领导,各位朋友,大家下午好!

  非常高兴有这个机会和大家一起探讨三网融合的问题,我作为从事有线和经营工作的老兵,在这方面确实有自己的一些看法,我也做过一些初步的研究,今天和大家一起来探讨。提出一些想法和建议供大家参考,有什么不妥之处请大家更正。三网融合这个话题实际上在国外已经实施了10几年,而且取得了比较好的效果,尤其是在美国,我也曾经去考察过。其中有一个最重要的原因,他们开展这种竞争是比较适度的,就是当年电信网和有线网这种规模大概是3:1,电信的实力是有线网的3倍左右。今天再看看我们国家的电信业和有线业的情况,最新的统计数据表明,咱们的电信业09年总数达到了8400亿,而我们有线业只有39亿,大概是它的1/21,根本不是在一个数量级,所以在这种情况下开展竞争确实是一个非常大的课题,并不是一两周就可以解决的问题。前两天一个地方省老总打了一个形象的比喻,他说好像三大公司就像三辆快车,我们众多的都是一群小朋友,一上台只要人家跺跺脚我们全趴下,这是一个笑话,竞争必须要有适度的经济实力,这也是经济学早就有的定本。你要和对方竞争,你的实力至少是他的20%以上。所以在这种情况下我们如何应对竞争的问题,这是一个很大的课题,我认为一个系统工程,是不方面的。有人说尽快进行NGB建设,成立网络业务联盟,当然这些都很重要,但是绝对不可能解决这个大问题。

  今天我从以下几个方面为各位介绍,由于时间关系我就不一一细说了,只挑重点的来讲。首先三网融合的号令已经吹响,2010年1月国务院已经做出了决定,要推进三网融合。实际上这个文件在随后又出了总体方案,这是一个秘密文件。归纳起来一个是从宏观层面上这是中央和国务院的战略部署,甚至上升到金融危机这个层面,是要拉动内需,要寻找竞争点,调整新的产业结构。从老百姓层面要满足现在的文化和信息需求,所以要推动广电和电信业务,来构建适度竞争格局。根据文件和现在我们国家的情况,未来是一个什么样的竞争,因为这个情况比较复杂,我估计最快也要到2015年才能形成三网融合,而且应该是3+1的基本格局,也就是说现在的三家全业务电信公司再加上一个组建的国家网络公司,这个规划现在正在做方案。现在这种竞争和业务是有限度的,而并不是全面开放的,而且这两个行业的特点不一样,今天由于时间的问题不展开。简单的讲,实际上广电对于开放IP电视传输业务,而电信要开放,互联网、宽带接入具体是比较复杂的,一般的搞不清楚,因为我研究和仔细学习过一些复杂的技术界定,并且给大家进行了归纳。

  目前电信网络占有绝对的竞争优势,从以下五个方面可以体现出来。第一三大电信已经形成了垂直管理体制,这种配置资源都非常强大,基本上他们是总分公司管理体制,中国移动现在是全资子公司,他们太庞大了,一个广东移动可能比全国的有线电视还要大。第二现在电信全部是寡头企业,最小的中国联通09年总收入达到1400亿元,现在电信业2009年总量达到10.6亿,同比增长3.9%,电信业的增长已经大大低于GDP的竞争,所以他们需要新的竞争方式。总资产1.5万亿,这是我从三大电信上市公司的报表摘出来的数据,如果加上集团资产,有些不挣钱的资产是放在集团,至少还要3千亿,负债率低,是40%,中国移动占10%多,2008年的报表现金2千多亿。第三投融资能力非常强,去年一年电信总投资达到3725亿元,同比增长26%,08年是3千多亿,而且电信业经营活动在香港的报表投资银行是讲这个数字,我们国内是讲利润,实际上利润是虚的,净现金流的概念是实打实的现金,平均数达到47%,中国移动达到53%,就是说有非常充裕的现金。另外三大电信公司全是上市公司,融资渠道非常成功,不管是股权性的公司还是债务性的公司,发企业债,这个渠道非常畅通。第四网络质量高,人家是全程全网、互联互通,统一运营管理,运行维护形成体系,干线网资源丰富,8百万公里,接入网全部为双向,大部分现在是XDSL,现在已经在启动光纤入户。第五经营体系就不用讲了,已经形成了统一的业务开发,统一的品牌,统一的分销,后面是主导了这种产业链,与SP(接入)和CP(内容提供商)构成完整的产业链。

  再看我们的有线网络,现在许多不具备这个条件。我们多级分散管理体制,尽管现在有些网络文化体制改革要求转企,但是基本上还是行政区划的管理,这个没有改变。另外刚才讲的众多网络公司小规模经营,全国有16个省市已经完成了整合,我们专门去年做了全国网络整合的报告,平均大概用户250万户,实际上整合在一起统一经营的也就只有4千万户,去年数据表明,有线网络用户才1.74亿,这个已经不少了,但是跟电信比还是相差很远。从这两个数据说明大部分的有线网络用户还分散在众多的市县网络公司。全国有线网络总资产大概2千亿,而且是进行了一部分数字化投资之后形成的资产。投融资能力非常强,现在我们数字化大部分是靠银行贷款,还本付息的压力非常大,另外就是除了资本,这几天银行四万亿今后,现在资本都不够,做这么大的产业投资,资本非常重要,所以广电只能采用引进战略投资的方式。这就带来了另外一个问题,股权多元化,分散的问题更加严重。网络运行效率相对低,经营体系未形成。我们现在基本上提供基本业务,付费电视业务现在刚刚起步,没有形成规模。

  如何应对双向进入必须从全局谋划,从大处谋划,从长远谋划才可能解决这个问题。刚才已经提到了,从目前的有线网络与电信网络的实力来看,不是如何竞争的问题,而是根本无法竞争。无法竞争就难以形成适度的竞争格局,所以要实现国务院提出的这个战略目标,解决参与竞争的条件,必须从长远做积极谋划。首先要解决市场阻力的问题,管理体制的问题,人家是统一分子公司的体制,我们是游兵散将的商业模式,这是广电的短处。现在我们的商业模式非常简单,网络整合必须把资源结合起来,要去创造条件改造,没有钱是万万不行的。这些关键的问题必须要解决,然后再统一进行发展的规划,财务的规划,这个财务的规划是很大的概念,网络的规划,业务的规划和人才的规划,底下还会细说。所有这些组建国家有线网络公司是应对三网业务双向进入的关键点,必须要有人扛大旗,必须要有一个操作平台,必须要有人去执行。简单讲,组建国家网络公司一个原则要求,首先要适应三网融合的市场竞争需要,要符合有线电视网络的经济规律,因为时间关系,我就不展开讲了,要满足未来发展的基本需求。因为我跟地方打了很多交道,很多公司一挂牌,给了几千万,把牌子一挂,就这么大的产业怎么可能呢?在我们行业这种情况出现过不是一次两次,所以谋划这么大的事情,对未来资金的需求必须要统盘考虑,而且要做专题分析研究,还要解决我国有线电视的历史问题,要整合在一起,方方面面的例子,就这个问题就可以讲一小时,这些都是地方同志非常关心的问题。

  应对“三网融合”竞争的重要举措,因为问题很多,主要有四大条,这四大条都必须在国家有线网络公司这个平台和主题进行操作,组织谋划和实施。一是加快全国有线网络整合与资产重组。二是建立有竞争力的商业模式与经营体系,严格来讲还要适合于有线网络本身优势的商业模式。三是加大全国有线网络双向投资的力度,现在也叫NGB,是下一代广播电视网络。四是尽快实现有线网络统一的运营管理。归纳起来这四大条,第一条是要把网络整合到一起,把有线的资源配置到一起,解决产权和经营权的问题。第二条是尊重市场,根据自己的特点和优势界定自己的商业模式,应该怎么建立经营体系,这是从具体的市场来说,也是所有的目的。第三条是利其器,你要做大活,没有你的工具和吃饭的家伙这个活是干不了的,最终这些资产资源你必须要靠管理,怎么去管?怎么去运作?这个问题不解决,再多的钱,再好的资源那都是效率非常低的。

  针对以上四个问题,稍微做一点详细的解释。今天网络整合是应对三网融合最基础的工作,现在仅仅是一个起步,因为只有拥有全国有线网络产权和经营权,才具备谋划有线网络产业发展的基本条件,否则就无从谈起。网络整合是一个非常大的题目,由于时间的关系,简单来讲,网络整合是构建有线网络产业链的有效途径,有线网络天然的就是和广大用户连接在一起,但是源头的节目源是往下流动,网络是承上启下,而我们国家有线网络是分四级,所以效率非常低。付费电视已经做了好几年,付费频道听的最多的话,付费频道节目提供商埋怨网络用户太少,没规模,赚不了钱,所以不敢投资,投了钱白白烧掉,网络就埋怨内容太差,老百姓不爱看,所以鸡和蛋的问题永远解释不清,根本的规则是投资风险问题,大家都不愿意冒风险,如果能有统一的网络组织者,能把资源组织起来,把风险、投资、收益捆绑在一起,大家共同去承担风险,电信现在做的是通道,还没有大量的利用。有线网络是实现统一经营管理的有效手段,刚才讲了,只有产权问题解决了,经营权解决了才能配置资源,现在地方的网络不是我的,我们公司曾经在北京组织部委,比如税务和公安在建全国的网进行竞标,拉地方兄弟一块做,最后地方的同志报价,加起来都给他也不够,所以这样怎么进行整合?网络整合是实现规模化经营的有效方法,信息经济学早就下了定论,网络的边际成本随之递减,中国移动的财务报表非常反映了这个规律,它的利润率达到了收入的27%多,所以这是非常庞大的,它的用户规模完全表明这个规律。所以只有有线电视网规模化经营,得到发展了,我们历史长期存在的遗留问题才会得到根本性解决。

  建立有竞争力的商业模式和经营体系。要解释这个问题,首先就是刚才讲的,你不能盲目的跟电信竞争,要自给自足,怎么发挥自己的长处,怎么扬长避短,必须有自己的特色和自己的竞争力。为了写这一段话,我阅读了很多材料和报表,归纳起来电信业务可以分为三大类,话语业务、宽带接入和增值业务,当然还有其他,主要的收入就是这三大类,这三个业务有什么特点呢?话音业务的亮点是固话方式和IP方式,可能在座各位不注意打电话是什么方式,在电信分得很清楚,这两个方式打电话现在已经大幅度下滑,中国电信的收入每年大概是40%多,去年用户量就减少了2千多万。但是移动的方式诞生了,也就是说移动的竞争替换了现在的固话市场,但是总体上这种话音业务是饱和的。这几年按照增长曲线大概已经到了顶峰,而且现在略要下降,是这种状况。所以这个市场已经饱和了,它的资源已经到了极致,要再进这个市场,那就是从别人碗里面抢肉吃,这个难度可想而知。

  09年宽带电信接入用户以20%的速度在增长,宽带用户已经达到了1亿户,刚才讲的ASDL这种方式,总收入已经达到了30%左右,这是指中国电信,中国移动没有,因为这种宽带接入只有固网,中国联通也没有这么大,因为一半左右是移动,一半是固话。增值业务包括移动和互联网的增值业务,包括移动和互联网增值,09年增长较快,达到2280亿元,占总收入的26%左右。从前面的业务可以看出,宽带接入和增值业务是电信业的增长点,IPTV视频业务是他们非常大的争夺空间,实际上三网融合真正的推出是电信。再看看我们自己如果要应对三网融合进度,话音业务已经饱和,而有线网是单向业务,不适合做话音,如果要做话音业务,当然我们现在给一个IP电话,实际上IP电话现在QQ直接就可以视频,所以绝对要慎重经营,大量投入进去,要争夺一个饱和的市场。互联网宽带接入在国外已经证明是有线网络非常大的优势,据我了解美国66%的市场,宽带接入是有线网,可能很多人都不知道。如果我们对国际出口没有控制权,这个风险是非常大的。另外有线电视,就是说我们的付费电视和视频内容服务这方面的增值业务应该是有线网络的优势,特别是采用高清方式更是我们的竞争优势。但是如何去做需要认真研究,要设计符合我们自己的商业模式。

  加大全国有线网络改造的问题,你要做双向业务,要应对三网融合的问题,对有线网络进行改造这是必须的,但是我的重点是讲要改造这个网络花多少钱,我们有这个资本吗?有这个资金来源吗?应该算一笔帐。据我们现在初步的分析,按照NGB的示范工程要求,完成1亿用户需要1600亿元,就接近我们现在有线网络的资产,这么大一笔钱从哪里来?包括网络改造和业务经营的支撑体系。对用户的管理方面,现在我们有线网络是比较差的,将来如果没有用户业务管理、集成管理,这个系统是难以开展业务的。

  尽快实现有线网络统一经营管理。要做到这一点,要租金全国有线网络公司进行统一的运营管理,或者采用全资子公司管理体制,毕竟我们地方同志还是比较分散的,先用全资子公司管理过渡,独立法人相对授权比较大一些。采用这种实现垂直一体化的管理,总公司直接的管理和控制分公司的发展战略、财务预算、投资融资、网络建设、高管聘任等重大事项,每一条要展开都有很多内容。在这种前提下,这种体制更有利于网络的投资建设,因为搞网络建设我们现在说的是重复建设问题很多,成本很高,所以统一的网络规划应该怎么做?这是最佳的配置问题,统一投资计划,统一资金筹集,统一招标采购。采购1亿和采购100亿价钱是完全不一样的,而且有利于主导运营有线网络产业链,包括统一资源配置、统一业务开发和统一营销体系以及品牌宣传。

  最后提几点建议,第一我们全国广电系统必须团结起来,来应对这种历史性的挑战,大家各自而立,实际上必须进行发展才能解决。第二我们自己要努力,目前更需要国家政策和资金的大力支持,要多少和要什么确实需要专门研究。第三必须全面分析研究要具备什么条件才能迎接“三网融合”竞争,不能盲目上阵。第四必须解决好未来投资资金来源和资本金问题,没有钱是万万不行的,现在我们很差钱。

  最后,祝愿有线网络有美好的未来,谢谢大家!

【责任编辑: 陈涛 】

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