11月21日晚，百视通和东方明珠双双发布公告，宣布将通过百视通吸收合并东方明珠的方式，实现两家上市公司合并。百视通和东方明珠11月24日复牌。

　　11月22日，正式复牌前夕，SMG举行了机构投资者沟通会。会上，SMG总裁、新上市公司总裁黎瑞刚以及SMG党委副书记王建军、SMG副总裁吴斌、SMG党委委员凌钢从战略层面解读了千亿媒体整合与转型思路。

　　重组后上市公司的战略定位及业务布局

　　战略定位：

　　本次重组完成后的上市公司将推进传统媒体与新兴媒体的融合，成为文广集团统一的产业平台和资本平台，以强大的媒体业务为根基，以互联网电视业务为切入点，实现受众向用户的转变以及流量变现，构筑互联网媒体生态系统、商业模式、体制架构，打造最具市场价值和传播力、公信力、影响力的新型互联网媒体集团。

　　业务布局：

　　本次重组完成后，上市公司将全力打造包括“内容、平台与渠道、服务”在内的互联网媒体生态系统，发挥用户规模效应和渠道协同效应，不断提升公司核心竞争力，实现战略发展目标。

　　内容板块：重组后上市公司将坚持“内容为王”的业务板块经营理念，以用户需求为着力点，通过提供多元、优质的媒体内容，满足消费需求，聚拢海量用户，为重组后上市公司互联网媒体生态系统夯实用户及流量基础。

　　平台与渠道板块：重组后上市公司将整合旗下IPTV、数字付费电视、互联网电视及网络视频等渠道业务单元，实现各渠道的互联互通，整合各渠道承接的内容资源以及聚集的用户、流量资源，实现各渠道协同发展，完成用户获取、转化及流量的初次变现。

　　服务板块：重组后上市公司将全面整合包括广告、游戏娱乐、电视购物及电子商务、文化旅游在内的线上线下服务板块业务，以云平台、大数据中心为依托，向用户提供针对性强的多元线上线下增值服务，引导用户进行二次消费，实现用户及流量的二次变现。

　　未来，渠道与平台及服务板块积累的部分利润将用以支持内容板块的发展，为重组后上市公司持续提供优质媒体内容提供保障，实现重组后上市公司互联网媒体生态系统的良性循环和可持续发展。

　　黎瑞刚发言全文：新平台是为了颠覆

　　我在很多场合说过整体上市。现在SMG中相当一部分可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

　　我是1991年复旦本科毕业，1994年研究生毕业，第一份工作在上海电视台做电视节目编导。20年前的我，还没有离开校园，还在做论文。我是研究中国新闻史的，我曾在徐家汇的藏书楼翻阅民国的旧报纸旧杂志。我至今能清晰地记得那些旧报纸陈旧的油墨气息，你可以闻到历史的温馨和血雨腥风，在历史的味道中我有种神圣感，我认为自己可以未来像前辈们一样，成为“铁肩担道义妙手著文章”的新闻事业传承者，将新闻纸的事业发扬光大。

　　历史就是这么奇妙，永远会出乎平常人的预料。20后的现在，我在这里分享对传媒的思考，驱动变革的时候，我们周遭的媒体环境已经发生了天翻地覆的变化，我们熟悉的媒体环境正在变化。我们有时候觉得生不逢时，有时候又认为是生逢其时，正是因为这种巨大的变革压力，逼迫了我们的思考和行动。

　　我个人的成长经历，其实也代表一个产业向过去告别，在此刻转身，向未来了望的过程。

　　重新认识媒体环境

　　1、传统媒体产业的生产方式、组织方式、传播方式、消费方式正在被快速解构和重新结构

　　我们重新认识我们的媒体生态环境。传统媒体的组织方式等正在被重新解构和结构，我们的问题是我们所依据的基础平台、基础结构、基础设施，正在被快速的解构颠覆。传统新闻纸依赖的纸质介质、发行通路，广播电视依赖的无线、有线、卫星，电影的发行渠道，这些支撑新闻产业发展起来的基础架构，正在被互联网解构。从下游的变化反过来影响我们生产方式的变化。

　　2、传统媒体的转型之路与内容基因的嬗变之路

　　传统新闻媒体的组织方式正在发生更大的变化，传统的媒体个人和组织是线性的组织方式，是合一的，有归属感的。互联网将这些个人从已有的组织中解构出来，通过新的方式重新架构，成为新型的移动互联网新型组织。这种变化是极其深刻的，我们现在只是在这个变局的门槛跨越中，这种变局未来对整个行业的颠覆，我们现在只是刚刚感受到了温度。

　　我们现在面临的不可回避的问题是，我们本质的出发点是传统媒体，现在全球的传统媒体都在寻求转型，但是这条路不简单。当我们的基础结构被颠覆后，我们只有一张牌：内容。我们是内容的原创者。但是，我们也只是互联网上无数内容创造者中的一个，无非是有品牌的有权威的组织，但是无数的个人也在生产内容，在分散我们的流量和注意力，所以对于以内容为基因的传统媒体，变局的艰辛，是个全世界都在面临的问题。

　　过去两周，我和国外很多媒体同行做交流。默多克、华纳兄弟新的CEO等，和他们或长或短的交流中，都谈到了这个命题。给了我很多启发，也坚定了我推动SMG新一轮发展的信念，相信我们的路径是对的。

　　3、谁在创造未来媒体的最大价值？渠道与内容博弈中，强势、优质IP也是强大的“入口”

　　谁在创造未来媒体最大的价值？渠道还是内容？这个问题一直在讨论。现在看来，渠道的力量很强大。我刚到电视台工作的时候，看到东方明珠电视台，通过信号传输到千家万户，这是媒体传播的一个简单闭环。如果今天我们还简单维持这个状态，那么我们躺在传统模式上是不可以的。今天的状况是，在东方明珠发出的信号到老百姓家里的传播过程中，出现了很多无数的变化，出现了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出现了更多的机构，用户的终端也发生了变化，不再简单坐在电视前。这些角色在调整产业的构架。销售的闭环被打开了，传输链中出现很多新角色。

　　我们发现，越接近用户，渠道的价值就越大。当你不控制用户界面的时候，你的价值就大大打折。

　　有意思的事情是，当渠道变得特别多，传输成本越来越低，当终端越来越便捷，当各种渠道的传播方式变得雷同，这个时候，内容又成为大家要争夺的资源。

　　这种变化是相互的博弈，强势的内容可以帮助渠道产生、激发、吸引流量，在这种渠道和内容的博弈中，内容本身也是一种入口，成为强大的吸引流量的入口。

　　4、在生态链的两端追求产品和应用的极致，在基础结构被瓦解的时候，要建构自己的话语权、执行力

　　对SMG来说，我们到底是在两端来回徘徊，还是整合？在辽阔的媒体板图中，不是每一家都有机会这么做。作为内容基因的传统媒体，不能畏缩不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必须要跨越和整合，要进入渠道建设领域，失去的平台我们要再造，这就是我们的选择。不是每家都能这么做，但是每一个国家总要有媒体集团肩负这个使命，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合分发者，同时也是渠道的建设者。这是我们重组后要建设的目标，我们不会停止于内容的既有优势，在重组的格局中，我们要有话语权，建构新的平台和通路。

　　我们想清楚了两端都要做，说起来容易，执行过程中不容易。但是只要坚持目标，追求极致，给用户最好体验，才有可能有流量，才能把握好两端，成为优质的整合者。

　　5、互联网思维是覆盖内容和渠道的颠覆与整合

　　互联网思维是什么？对传统媒体集团来说，是对内容和渠道的颠覆和整合。对我们所有的员工来说，都要换脑，来洗脑，用互联网思维重新架构整个新的上市公司包括控股集团公司，我们要覆盖两端，不能偏废，要齐头并进，不是简单的依据原有优势，要颠覆，滚动发展。

　　重组后上市公司的使命

　　1、植入互联网基因是颠覆和整合整个SMG的起点

上市公司的使命，首先是要植入互联网基因，新的上市公司要成为整个SMG颠覆的起点。SMG是有强大内容基因的，今天我们要把互联网基因植入传统媒体集团中去。同时，要用上市公司的变局，牵引、倒逼、推动整个SMG的变革。

　　新的上市公司是个资本平台，毫无疑问，我们更宽阔地对接了资本市场，可是在我心目中，更看作一个新的媒体平台，用资本的杠杆建造一个新的、代表SMG的未来的平台，让我们在新媒体生态中积极探索。

　　我在很多场合说国整体上市。现在SMG中相当一部分的可经营性资产已经注入新上市公司，未来还会努力，但不是个简单的资产注入、利润拼接。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们设这个新平台是为了激活互联网基因，是为了未来。

　　瞭望未来，我们要基于历史。东方明珠用一句话表示，它是中国文化体制改革的先行者。20年前，浦东开发开放，在我们脚下的这片热土，东方明珠应运而生，中国第一个文化类上市公司，让中国骄傲的文化品牌。当我们今天站在这里，推动重组的时候，我们要向过去的奉献者献上敬意，那是我们改革出发的原点。

　　百视通是传统广电面临网络变局新媒体竞争，挣扎中求生存求发展的个案。我们突破了自己的界限，和电信运营商合作，创造了从来没有的一种电视传输方式，也造就了一个新上市公司，成绩不在于创造了新的市值，更是为了三网融合的贡献。我们感谢过去这些年，对百视通成长中支持的所有参与者和支持者。

　　我们现在面临一个新的SMG，大小文广整合后的新SMG。我们有愿景：致力于成为中国最具创新活力和国际影响力的广电和综合文化产业集团，这是我们对未来的期许，希望这样的集团不断在改变过程中，是最具创新的，而且代表中国走向世界。

　　2、SMG与新上市公司的关系：独立运营和耦合发展

　　未来，SMG和上市公司之间的关系。首先，上市公司合规独立运营，是必须做到的。过去几个月，我们大量时间在设定界限，制定游戏规则，这是首要法则。但是上市公司和SMG的关联度，是耦合性发展，像两个齿轮协同、正向、促进发展。在未来，我们有些想法正在推动。比如，建造渠道，过去我们有了东方卫视无线发射，现在在研究无线数字发射。

　　3、融资后新方向：渠道再造、内容投资、业态突破、国际联手融资后一个重要投资方向，是互联网和移动互联网，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在这个领域建立我们渠道的高点和平台新的支撑，那些内容到达用户的过程中，在价值最大的那头，我们要有自己的平台和通路。

　　内容投资也将是个重要的领域。不是简单投几部电视剧和电影，思维也要彻底互联网。传统的线性传播将被颠覆。这些内容可能带来的价值，现在还是被低估的，随着人群的迭代，这些内容会爆发更大的价值，将随着低廉的手持终端不断向三四线城市发展，这种价值会爆发出来。我们要打破自己的即有认识和思维。

　　业态的突破。我们已经形成了已有的业态，还有很多领域亟待突破。我们最近还在思考，如何进入数据领域，首先的突破是财经数据领域，财经资讯以及商业金融数据领域。因为保密协议，现在不能说，很快，也许下周我们就会宣布。我们会和财经业界有独特资源优势的庞大平台，有战略性的联系。

　　国际的交流合作是SMG过去的优势。下一步，我们在和国际的联手中，提升新上市公司的业务能级。昨天（11月21日）我们宣布了和迪斯尼进一步扩大合作，在2016年会和迪斯尼全球发行的记录电影，叫做born in China（生于中国）这是展示中国自然地理的大电影，第一部即将制作完成。我们和迪斯尼建立了联合创作团队，接下来会在电影电视有整个全面的合作，现在已经有了合作的具体篇目、执行计划、预算计划。将合作合资公司，共同经营迪斯尼优质内容的数字开发。

　　我们和硅谷也会有合作。新的上市公司将在硅谷发布一只基金，撬动互联网变革的源头，我们将在那设立基地，研究发现已经最新的互联网和移动互联网技术，在那里投资、孵化，带到中国，促进我们发展。我们还和全球最大的节目模式公司建立合作，把创意生产的流程嫁接到中国（与华纳兄弟成立内容投资平台）。

　　我们将在国际合作上有一系列的合作和探索。我们的雄心不仅仅是自身的转型，还要树立中国媒体的形象，这是我们的梦想。

　　4、未来上市公司蓝图：多元化内容供应、全产业链布局、互联网化通路

　　未来的上市公司将是什么样？一是多元化的内容供应。SMG在各种内容领域布局中都有优势，我们会提供最多元化丰富的内容供应，上市公司未来会参与投资和战略决策。全产业链的布局，从内容到通路，从先上到线下，我们下一步会研究线下的发展，旅游行业、演艺行业，这些线下的行业都会和互联网之间有重组。

　　内容供应是不断创造IP（内容版权），在这中间，上市公司投资拥有这些IP，互联网通路让这些IP能够到达用户，创造新的价值。这是我们全产业链的布局，让线上IP在线下获得新的重生机会和新的价值发现，这是我们的构想。

　　如何给股东最大的回报？这是我们要回答的问题。永远用好奇心思考未来，用执行力成为行业的变局者。好奇心指的是一种谦卑的、包容的、开放的，永远期待自己被颠覆的姿态来看待新的东西，来拥抱新的事物，来迎接新时代的到来。

　　同时，我们要成为变局者。对上市公司来说，创造利润完成指标，是应尽的责任。但是要创造最大的价值，仅盯着报表是不够的，只有把使命定位在行业变局者，才会忍受一时的投入、短期的回报不能体现，但是只要是行业变局者，长远来说会为股东创造最大的价值，这是我们的目标。

　　2002年年初，我在美国学习，我去过福克斯新闻网做实习生，我永远记得在实习过程中发生的一件事。有一天，要报道一件发生在中国的事件，我之前了解了国内媒体的报道情况，我在编前会会议室中，明显感觉到他们探讨的内容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建议他们看看中国媒体的报道，至少要平衡。

　　也许因为时间紧张，也许是因为傲慢和偏见，新闻总监说了一句话：今天这个世界，美国媒体说了算。这句话深深刺激了我。那不是狭隘的民族感、职业自尊心更是受到了刺激，我们存在的意义是什么？走出办公室，初春的纽约，寒风吹到我脸上，霓虹灯在闪烁。我内心产生一种非常强大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，让中国媒体骄傲起来，站起来，发出自己的声音，让世界的媒体格局中有中国的地位。这是这些年驱使我的一个动力。

　　SMG往前走，不仅需要我们自己的努力，更需要投资者、股东，和我们有同样的信念，相信未来，相信中国的媒体是可以骄傲地站起来。谢谢大家。

　　百视通吸收合并东方明珠投资者沟通会纪要

　　参会领导：SMG、百视通董事长黎瑞刚、SMG党委副书记王建军、SMG副总裁吴斌、SMG党委委员凌钢

　　机构：希望SMG在产业中的定位和作用？

　　黎瑞刚：我们要成为行业的变局者。现在文化产业只是一个起步，我不敢说大话，但我们会持续努力。

　　机构：还有没有没有注入的资产，是否会注入，大致什么时点注入？

　　王建军：我们还没有一步到位，但这是我们未来的目标。SMG一直敢于吃螃蟹，但我们不触碰底线，包括传媒领域的底线等。我们已经将现阶段能够做的事情已经做了，会积极准备将更多资源向整体上市的目标努力。SMG和上市公司之间是耦合的关系，新的重组后上市公司也为SMG未来的发展带来了机遇。

　　机构：和迪士尼的合作会给公司带来怎样的影响？

　　吴斌：迪士尼和SMG在文化的基因有相似之处。1、我们是上海申迪的第三大股东，拥有20%股权；2、人流的互动。迪士尼2015年开园，巨大人流将给上市公司带来巨大的业务互动，带动上海会议中心、绿洲等旅游；3、在电视创意合作、电影制作、营销等模式进行深度合作。

　　机构：怎样支撑千亿市值？

　　凌钢：1、重组后上市公司的业绩提升，今年归属母公司的净利润将超24亿；2、上市公司互联网转型，为公司业务发展和市值提升奠定基础；3、进一步通过资本运作提升我们的产业规模；4、我们的努力和市场的认可将给投资者一个满意的答卷。

　　机构：新管理层团队对股价的预期与信心？

　　吴斌：信心很大；股价要看大家是否给力。

　　机构：SMG旗下的子公司各有各的APP，手机APP分开对于内容展示更好，但是从渠道的角度整合更好，未来怎样服务？

　　黎瑞刚：怎样理解渠道和内容的整合？任何一种商业模式都是适应用户对产品的需求。每个公司都有自己的平台和流量，至于SMG是否需要整合所有的APP，我个人觉着并不必要。我们希望在家庭娱乐的入口方面有一定的突破，因为我们本身是做电视，从内容出发。APP可以是一种商业模式和推广平台，可以和用户互动，只要能够触碰用户的，我们都会鼓励去做。我们不是马上就要整合，而是要建立自己的主渠道入口，就是我们的家庭娱乐入口。后续会在不断的行动中调整。

　　机构：当闭环打造成功后，希望更加封闭（如苹果）还是更加开放？

　　黎瑞刚：两个概念：1、要不要走软硬一体；2、闭环系统的模式，即前店后厂模式，如TVB，但现在SMG没有特定模式，我们希望在中国环境下找到自己适用通路。未来我们会和阿里密切合作，我们的内容已经有一些和阿里有深入合作了。未来肯定不会是前店后厂。

　　举个例子，这次整合有家五岸传播，最初是卖SMG内容，后来做第三方，即版权交易，现在做了一个网站。第二个例子是艾德思齐，原来的广告业基本上靠4A模式，今天面临着巨大的挑战，对于长尾用户以往4A是不会投放的，因此程序化广告方式出现。未来电视广告可能程序化，现在4A已经意识到这个问题。

　　机构：公司的人才储备和激励？

　　黎瑞刚：SMG是事业单位转型的国有企业，中国广电传统媒体机构出现了一阵离职潮，都去了市场化机构，也冲击到了SMG。SMG现在是一个市场化的企业，有非常多的办法吸引人才、留住人才。整体上市也是希望为SMG实现人才激励，未来仍将继续探索。

　　机构：和国外巨型传媒集团合作的背景？怎样用中国文化影响世界？

　　黎瑞刚：国际合作讲几点：1、中西方的合作和交流是阵痛的，但是之后民族文化会起来。韩国文化也曾经被美国文化全面覆盖，但是现在也输出到世界。民族基因有一天一定会出来，这时出来的是杂交的文化，我历来鼓励开放、鼓励竞争、鼓励吸收引进再创新。好莱坞和中国今天的差别在什么地方，是流程体系的差别。好莱坞制作、创作、发行都有流程体系，当能够吸收这个流程体系之后，自己的文化就可以做嫁接。

　　机构：黎叔讲到适时推出股权激励，怎样有所突破？

　　王建军：人是我们最核心的资产。在中宣部的改革方案当中我们看到了希望，鼓励我们去做些探索；不只股权激励，在超额利润分享等方面，我们都会做探索和尝试；我们不会照搬市场化一般的企业，会针对传媒行业的特殊性作出独特安排；并以我们的执行力来兑现。