导言

　　一年之计在于春，春天是撒种子的时候。2014年春正是观察大视频市场的重要时点。春晚全媒体收视率的一系列数据，可以让我们看到大视频市场从“点”到“面”的用户习惯迁移。而太平洋那边的美国有线运营商，除了加快家庭网关部署外，更发起了全行业性兼并！而“黎叔”节后在SMG的内部讲话，则包含了笔者最感兴趣的运营战略思想。

　　春晚之全媒介收视

　　互联网对用户视频收视习惯的迁移

　　2014春晚收视情况是一个很值得关注的话题。据央视广告经营管理中心发布的数据显示，除夕夜当晚，全国有202家电视台对春晚进行同步播出，综合计算出的并机收视率为30.98%，全国有7.04亿观众收看了马年春晚。不得不说，和去年除夕有7.5亿观众收看春晚相比较，“冯氏春晚”的“收成”并不是太可人。在另一方面，多家第三方数据监测及研究公司对2014年春晚的跨平台、跨终端的全媒体收视调查显示：

　　（1）在收视用户数量方面，春晚直播的全媒体收视率达33.15%，其中，电视直播收视率30.94%，电视时移收视率0.04%，网络直播收视率2.17%；也就是说，2014年央视春晚直播时段的电视观众规模为7.04亿人，其中，直播观众规模7.036亿人，网络收视的观众规模达1.1亿人。

　　（2）在收视时长方面，数据显示：通过电视直播收看春晚的人均收视时长为149.14分钟，通过电视时移收看春晚的人均收视时长为32.75分钟，通过网络收看春晚的人均收视时长为66分钟。

　　（3）另外一组数据也同样重要：春晚直播期间，3447万新浪微博用户参与春晚互动，4个多小时内有关春晚的提及量高达4541万条，同比去年的1900万增长1.39倍。

　　上述数据已经证实了互联网在视频服务中的重要地位：在互联网公司的共同努力下，互联网点播已经成为收看热播节目的核心渠道之一。并且，互联网吸引用户不仅是主动性点播、内容丰富这些基础特征，SNS提供的用户交流服务也使得广大网民可以便利地进行圈子交流、自我表现、“吐槽”等活动。

　　习惯迁移过程：从点到面

　　研究全媒体收视率的泽传媒发布数据显示，1月30日（大年三十），已经播出的15台地方卫视春晚的网络收视率增幅下降显著。可见，大年三十看春晚——而且是打开电视看春晚的确已经成了一道特殊的、难以取代的“年夜饭”。这是因为：除夕看春晚已经成为过节期间家庭成员交流的重要背景，成为一种具有道德仪式感的活动。实际上，这种仪式感的塑造正是传统电视媒体力图达成和持续完善的目标。这种仪式感是目前互联网平台难以达成和固化的。但在另一方面，从电视播放到互联网点播的习惯迁移，在除夕之后就淋漓尽致地体现出来：传媒数据显示，1月31日（大年初一），20台春晚的全媒体收视率整体比前一日（大年三十）高出4.87%，增幅上升，表明观众及网民已经开始在视频上有选择地“点播”节目了。

　　上述数据的变化，体现的正是用户习惯迁移的节点。这些数据表明：电视媒体的核心目标是在抓住家庭用户某些重要时点（如节日、黄金时段、重要新闻/赛事发生当期），形成仪式感塑造和达成注意力集约性；而互联网媒介的目标则是将潜在的注意力从固定时点延伸到其它时间段，并努力实现空间的迁移（从客厅到其它场所）。这种，由点到面的收视过程及交流过程，正是全媒介收视的过程。

　　当天，湖南、辽宁、湖北等卫视春晚继续领跑全媒体收视率榜单，而另外几家二三线卫视竟成为黑马，出现全媒体收视率的大幅攀升，其中，《2014青海卫视• 永庆和青稞情春晚特别节目》增幅达41.43%，《2014吉林卫视•乘梦飞翔吉林省春节联欢晚会》增幅达13.91%，《2014山西卫视•山西春节联 欢晚会》增幅达7.92%。

　　这一数据其实也表明：在全媒介收视背景下，节目提供者不仅可以在关键“时间点”展开竞争，同样可以在其后的有效延展时间段展开竞争。这也是全媒介收视的意义。

　　从行业兼并看美国大视频竞争

　　上周在美国大视频领域，最重要的事莫过于第一大有线MSO Comcast发起的对第二大有线MSO时代华纳在线（TWC）的收购。如果此次收购完成，其订户将达到3000以上万量级，Comcast将进一步成为完全意义的全程全网全业务运营商（该机构还提供宽带服务、移动通信服务及），美国大视频行业以及整体通信网络领域的格局必然重组。显然此次并购是为了提高规模经济——据称此次收购将为双方节省的运营费用高达15亿美元，其中50%将在合并头一年就节省下来。而更重要的是，有线MSO面临的是整个大视频市场的竞争。在Netflix为代表的OTT服务商的竞争下，美国有线网络公司一直都存在用户流失问题——虽然流失情况有所放缓。相对于动辄七八十美元乃至一百多美元的有线付费电视包，Netflix等OTT服务商的收费套餐（如7.99美元）要大大低于前者。

　　可见，在大视频市场竞争中，有线网络运营商面对的不仅仅是电信运营商还包括互联网视频服务商。而且，仅就收费订户规模而言，Netflix公司2013年Q3在美国就拥有3110万户；已经超过Comcast。因此，传统的区域化运营早已不具备规模效应，在全程全网的基础上展开运营是大视频竞争的必然要求。

　　相比较之下，国内的情况完全是云泥之别。在三网融合全面推广阶段已开始、电信运营商即将全面推进IPTV业务，并且互联网公司纷纷大力发展OTT TV业务的情况下，传说中的国网公司在三年多的筹备之后仅仅只是成立领导班子；而且公司未来发展方向、融资策略等等都还处于不明朗状态。
这种巨大的和根本性的差异之后，是政策驱动和市场驱动的机制差别；让我们再次感叹国内有线行业公益服务与产业服务杂糅不清带来的重重矛盾与纠葛。

　　同样是在上周，时代华纳在线被证实部署拥有6个高频头的DVR机顶盒。该机顶盒能够将QAM信号转码为IP视频信号的能力，还可将IP信号传输到订户家中的平板、互联网电视等多屏设备上。也就是说，这实际上就是家庭网关设备。这表明：家庭网关产品在美国有线领域已经加速普及中；该类设备是美国有线运营商IP化进程中的重要支撑，并推动有线MSO的多屏分发服务。这亟待转型发展的中国有线运营商而言也是非常值得借鉴的应用路线。

　　黎叔之SMG新政

　　电视媒体如何面对大视频市场竞争？在笔者近年来的观察中，很多电视媒体集团在解答这个问题过程中，都困扰于新媒体、全媒体、云服务等各种新兴概念里头，而鲜于成功的践行者。即使是曾经在IPTV等新媒体领域获益甚多的SMG，在大视频市场全面崛起的背景下，在面向下一步发展过程中也陷于各种瓶颈。而近期SMG掌舵者黎瑞刚“黎叔”在新年后第一天重返SMG面向内部员工的讲话，则体现了不少整体运营战略和未来探索思路，吸引了许多行业人士和笔者的注意。

　　迎难而上的“翻烧饼”改革

　　黎叔的讲话一开始就表达了重返SMG的“纠结”，他表示 “近两年已经在市场化的轨道上越走越远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路”，“已经和SMG渐行渐远。”这实际上挑明了电视媒体面临你的根本问题：市场化道路和系统体制之间的矛盾。这带来了很多矛盾冲突，这不仅仅大量牵扯了团队班子的“时间精力，更带来了“角色定位”矛盾”和“利益”冲突。而要在这种矛盾下，要在一年时间内完成文广整体的调整，包括大文广和小文广形式上的合二为一，以及内部结构和流程理顺；黎叔面临的上述目标显然是一个巨大挑战。

　　实际上，黎叔面临的挑战在电视媒体领域是很多代表性的，而文广集团将大文广和小文广合并起来的决心，则代表了行业领先者在大视频、大传媒、大文化发展格局中的改革探索勇气。而黎叔也很鲜明地表示其主导的改革是“大改”，是“翻烧饼”，会非常坚决地翻。“以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适应现在SMG的情况，不适应现在整个外部环境的情况。”可见，对于深昧市场化竞争的黎叔来说，推动文广改革的首要驱动是外部市场竞争环境，其带来的未来生存挑战决定了文广的改革需要“翻烧饼”。

　　从多元化到资源整合

　　黎叔接下来的话就是向自己开炮：文广集团首先要翻的是“自己的烧饼”。因为“SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态”，而这一状态的始作俑者正是自己。黎叔曾经想把SMG打造成控股集团，让旗下的各种业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。黎叔解释说：当时SMG的节目内容生产还是比较强势的，主业的“拳头”很强，无论是新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有 一定的排名优势；在当时的这种情况下，黎叔认为可以腾出许多精力伸出另一只“拳头”去干一些与主业关联不大的事，包括IPTV、电视购物等。特别是在IPTV方面，SMG凭借与中国电信的紧密合作，在过去七八年间获得了快速发展。

　　笔者认为，如果把媒体分成“内容”和“媒介”两个部分来看的话，黎叔当年的思想就是在“内容”优势基础上加强“媒介”渠道扩张，乃至非核心“内容”生产。按照某种术语，前者可以是认为是纵向一体化策略，后者则是水平多元化策略。

　　但目前，各大卫视品牌综艺节目竞争纷纷兴起、电视台进入战国竞争时代；更重要的是，互联网视频公司在风险资本支持下积累了海量视频内容版权。因此，SMG在当下环境下的已经不具备“内容”优势。在这种情况下，过多的多元化发展已经不适合竞争形势了。对此，黎叔表示：现在SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了，再挥起另外一只“拳头”已经不适合了。因此，黎叔下一步对SMG的调整首先是在节目与内容制作方面抛弃多元化路线，而是合并同类项进行资源整合，目标是重新打造好“内容”这个拳头。对此，黎叔用花圃进行了生动的比喻：SMG就是一个大花圃，但是花圃里有很多盆景，相互的养分吸收不到，相互的根系也不沟通，东方卫视和《星尚》的根、《艺术人文》的根、“大型活动中心”的根、《新娱乐》的根相互之间不能互补（甚至是互相竞争）。

　　中广研究认为：“媒介”和“内容”加在一起才是完整的“媒体”；所以视频服务市场与内容版权市场是“双边市场”关系，两者存在相互促进和相互制约的关系。在互联网公司依托智能终端快速放大其媒介渠道影响力的同时，SMG逐渐失去了在IPTV这一传输渠道的优势地位，同时在OTT渠道方面也不能快速形成规模放量，整体渠道影响力相对下降。因此，通过集中资源重新打造“内容”优势，在整体战略上是非常必要的。

　　在整合对象方面，黎叔将娱乐版块作为首要突破点，其次是“第一财经”版块。

　　从“内容”到“产品”

　　当然，在大视频、大传媒、大文化背景下，原有狭义的“内容”概念已经不适合。黎叔用“产品”这个市场化概念来代替节目内容概念，并明确表示：SMG目前就是缺少“好产品”、“有影响力的产品”，“要用一种无比专注的精神来打造产品”。

　　黎叔表示：在“产品的背后”是“流程”。这是区别与“内容”的根本点。也就是说，资源整合之下是流程再造，通过流程再造进行“产品”创新。为此，SMG需要“破除原来守旧的做法，要革自己的命”。笔者认为：相对“内容”而言，“产品”不仅有其自身的内容设计和制作环境，跟要有明确的产品规划（包括产品定位和目标用户）、产品运营思路和考核管理机制。例如，黎叔表示：SMG下面的《艺术人文》频道和经典音乐频率，就不要做广告了，就不要简单地考核收视率、收听率了，这样的频道频率主要应以采购、精编为主，好好地做成上海的文化高地，要在全国走出一条频道频率分类化的道路。可见，在产品思维下，《艺术人文》就有了明确的定位、业务模式及考核办法。

　　当然，对于“内容”或“产品”环节的重视，并非抛弃“媒介”这个环节上。对此，在该领域黎叔强调的是在互联网精神，以互联网精神而非传统媒体思想去做好新兴的媒介平台。

　　媒体机构的价值观

　　令笔者欣喜的是：黎叔在节目与产品创新方面强调了价值观问题。他表示：节目要有灵魂，节目背后的价值观问题是SMG现在要解决的问题；制作一档节目要实现与观众的价值观共鸣。优秀的节目“要让人看完这档节目之后有种内心的认同、共鸣、感受，而不是看了之后仅仅是为了欢乐”，“这一点决定了普通导演和伟大导演之间的区别”。对此，黎叔以《中国好声音》的导演金磊为例，证实了金磊在节目制作过程中的痛苦、纠结和思考。

　　笔者也注意到，《中国好声音》总导演金磊曾经表示：中国并不缺乏好声音，缺的是好平台。这档节目不仅仅是选秀，更是探索中国流行乐出路的一场运动。也就是说，金磊是期望通过《中国好声音》这一平台，在现代社会环境下挖掘流行音乐的生命力和探索其未来发展道路。

　　黎叔进一步表示：在节目创新过程中，要敢于使用“要用一些在思想上有特质，甚至有一些偏执、不循规蹈矩的人，有顽固的理念追求的人”；“真正要做好内容产品，就要多混文化圈，少混官场圈”（黎叔证实：湖南广电的领导和当代艺术家的关系很深，与当代艺术圈联系紧密），“把社会中最纠结、最痛苦、最揪心的这些东西表达出来”，“一个没有价值观的媒体机构，是活不长的，或者说，是不会活在受众心里的”。

　　笔者非常认同上述观点。事实上，正如前文所言，电视媒体的重要目标是在塑造某种仪式感，这必然要求内含某种普适性的价值观，形成与电视观众的内心共鸣。

　　改革与资本运作

　　在大视频竞争中，黎叔也充分注意到了资本运作和金融支持的必要性，并表示：在大传媒竞争中，“资本的力量绝对不能轻视”也就是说，黎叔从分认识到资本力量对市场格局和市场节奏的影响。

　　对此，黎叔确定了SMG整体上市的目标，强调通过持续的改革突破实现上述目标。未来SMG将发挥东方明珠和百视通两个上市平台的作用，通过这两个融资平台，“通过市场化的做法，倒逼内部体制机制的变革”。同时，SMG还将通过资本手段整合外部资源和SMG“基因里没有的东西”。