导言：

　　新媒体发展道路可谓漫漫长远，从技术创新到内容组织革新到运营到体制转变，存在多个门槛。笔者认为：对全球电视媒体而言，向新媒体或全媒体的融合与转型浪潮，还只是起步阶段；在阶段性的发展过程中，存在一些阶段性的挫折是非常正常的。对于像BBC这样具备远大目标的电视巨头而言，在必要的风险承担机制下，只有积极地尝试才能更加接近成功！

　　新媒体转型的长期挑战

　　全媒体融合的层次

　　凤凰网可以说是脱胎于传统电视台，并且在新媒体领域有着深度尝试的机构。作为在广播电视、互联网及网络视频领域都有从业经历的跨界者，凤凰视频原创部总经理李鸣对于新台网融合给出的经验是：凤凰新媒体这家脱胎于传统媒体的新媒体公司，只有跳出官网的概念，真正将自身扔到残酷的新媒体商业竞争当中，才能够抓住机会。

　　李鸣表示：凤凰们真正符合全媒体标准的运营是从2012年伦敦年奥运会开始的。主要涉及《铿锵五环行》、《伦敦直播间》、《伦敦下午茶》这三个典型节目，这是凤凰视频首次海外大事件、大规模连续报道尝试，并实现了凤凰集团首次大规模全媒体合作，也是首次落地国内排名前列的深圳卫视及CUTV优质地面频道；当然其中也有很多艰辛和体会。李鸣表示：在上述节目开端，从节目策划开始就由凤凰电视台授权新媒体部门进行所有电视内容的新媒体运营，就双方进行充分的资源共享，台和网共同出资解决主持人窦文涛、许子东到伦敦的费用，整个生产流程里台和网节目团队联合、绑定在一起，连续奋战了一个月，资源调度和推广平台上起整合台和网乃至整个凤凰媒体集团所能拥有的所有推介资源，包括杂志、广播、电视、新媒体、户外大屏等所有资源。其中有很多困难，涉及“战略上的挑战”、“执行上的挑战”，“最直接还有人与人的挑战”。

　　但即使如此，李鸣认为：上述资源共享主要是基于媒拓阶段的资源调动，还属于全媒体融合的初始阶段。而真正的台网联动应该具备如下特征：

　　（1）内容组织生产模式的改变：从节目策划之初，贯穿整个节目制作和播出环节。例如通过凤凰的网络赛区产生奥运节目网络主持人；通过凤凰网给电视台节目开发各种民调；在《问答神州》每个省部长访谈前都通过凤凰网做预热。
　　（2）品牌的联动推广：利用各自渠道优势，联合推广。例如，通过电视台节目支持人桌子的摆设、支持人的口播、节目LOGO等推广凤凰网；通过网站（包括凤凰网及外部合作门户）、微博、社区推广电视台节目等。再如，《伦敦下午茶》节目在新浪微博、新浪体育、深圳卫视和CNTV都有播出，各方进行联合硬广投放，包括机场、公交等户外广告投放。
　　（3）营销的高度协同：超越品牌意义的营销实际价值。要通过全媒体手段（）联合招商；只有在营销上实现价值联合，才是密切合作关系的最有力保障。

　　凤凰媒体集团董事局主席兼行政总裁刘长乐先生四年前就在各地宣讲中以“三个链”的概念来诠释全媒体理念，即“生态链”、“产业链”、“价值链”。生态链是指全媒介各方作为主体之间能够建立链接，这是全媒体的基本保证；产业链是指各方在生产、资源调度上更充分的打通与合作；价值链则是更高层面的融合，就是各方一起开拓媒介门户价值。

　　在新媒体产品生产方面，杭州文广集团总工徐国银则认为：新媒体的制作发布必须深入到传统广播电视台的内部，新媒体机构应该没有采集、制作和发布的分离问题，传统的制播流程应该完全打破！新的平台应该是一个融合的制播系统！ 他认为：今后要把很多重点工作都放在导播室，不再采编是一个部门，一个单元，一个物理结构，制作是另外一块，栏目是另外一块要把所有的节目调度相关工作靠前，靠近演播室，又采集，又现场制作，又马上电话，所以我们今后做什么都要把导播室做大，很多节目在这个导播室现在调整和制作，根据观众互动情况进行调整和统计、评论。

　　与之类似，BBC把新媒体发展分成三个阶段：第一个是做数字化媒体，第二个是连接，第三个是真正的融合。其中在第二阶段要将资源连接起来，也就是电视、广播、推特等各种元素融合在一起。像波士顿爆炸这种突发事件，在BBC在线、BBC新媒体，将电视、广播、推特都连接起来，可以保证每一个产品团队在五分钟以后将页面及时推到网上。并且，这个页面不仅是后台搭建，而是要实现内容的关联和整合这一关键目标。BBC的这一观点实际上表明了全媒体模式下内容组织生产模式的改变。

　　就生态链而言，在BBC的新媒体演进中，原来的广播电视线条式的工作流程，在全媒体环境下从播出到最终的受众数据反馈形成了互动，这是双向的，而不是单向的，变成了循环体系。在一个工作团队中，除了资深的内容负责人和技术负责人之外，还有推广负责人、受众分析负责人及设计师。BBC认为这些人员在一起才能组成一个新媒体团队，才能创造一个符合新媒体需要的产品。BBC的这一观点，体现了上述“生态链”建设的必要性。

　　全媒体融合中的利益协调

　　李鸣坦言：在其视野所及还没有哪一家能真正实现全媒体融合，特别是打破利益壁垒、实现营销价值上的协调是最难的。他认为：《中国好声音》节目是最有条件做深度营销融合的，因为浙江卫视和搜狐属于深度合作。搜狐视频耗费1亿元购买了这个节目的版权，并有《冲刺好声音》这样网络节目预热，在其后有《K歌之王》这样自主开发的节目，进一步开发节目的剩余价值。三星、百雀羚等商家是《中国好声音》的赞助商，也是搜狐上述周边节目的广告商，但三星等广告商家在临门一脚方面还没有达到最终融合，浙江卫视和搜狐还是各自做各自地盘的事。李鸣认为：目前大多数的电视台及其对应的“网”都有各自的本位和利益，还不是融合关系。

　　笔者非常赞同上述观点。在台网融合过程中，传统媒体与新媒体的融合，存在流程、人员、机制、利益等多重战略与管理挑战。目前，美国数字媒体机构在新的收视率体系建构方面，考虑了多种媒介渠道的收视和影响问题；这在本质上就是一种全媒介背景下利益协调机制。

　　笔者此前也注意到：BBC在新媒体转型过程中，有一些促进融合的做法值得借鉴。BBC人力资源部推出了很多其他管理细则，首先是内容负责人、技术负责人，乃至于内容团队和技术团队的合作，他们出了一本指南，这本指南是专门指导和帮助这两个团队如何沟通，以及应该有什么样的准则。同时，促使这两个负责人进行共同的目标分享。同时，让这两个同样的管理人员分享各自的预算。这个预算一定是相互透明的。同时，他们两个团队内部的资深位置一定需要两个人共同招聘。

　　全媒体之路漫漫

　　事实上，本次CBNS峰会交流中，很多嘉宾都对新媒体转型中的各种挑战予以强调。以杭州文广集团旗下的栏目为例：“西湖之声”这一汽车电台栏目，自发开设淘宝店，上线两个月营收就达到2000万；“交通918”栏目官方微博帐号粉丝高达是170万，微信用户已有30万，因此有第三方公司与之展开合作，预计明年广告将达100万；生活频道“做给你看”栏目也开设了淘宝店与实体店结合销售特色农副产品。这些新媒体运营成果，是依托传统广播电视品牌发展形成的，但对于上级部门来说，也带来了运营机制、管理考核等方面问题。

　　江苏电视台技术管理部主任朱光荣表示：江苏电视台将打造全媒体的记者以及全媒体的演播室，目前已经有一个基于互联网的新闻共享平台。但在组织体制方面，新媒体运营到底是独立的新媒体部门去做，还是传统的频道部门去做，还有很多困扰！朱光荣还表示：考虑到大数据挖掘的需求，新媒体社交平台到底是自己做还是利用第三方平台，这也是一个令人头疼的问题。笔者认为：考虑到第三方SNS的后台开放与能力支持问题，这确实是个问题。

　　徐国银总结了电视媒体转型中面对的挑战：

　　频道频率与新媒体部门（公司）之间的关系？
　　微博微信是互动工具还是发布渠道？
　　对频道频率来说发展新媒体是手段还是目的？
　　公司化市场化运作还是内部部门制运作？
　　产值利润考核还是点击率、下载量、排名考核？
　　发展新媒体技术是发挥引领作用还是服务作用？
　　利用互联网巨头的通用平台还是建立自主的新媒体专业平台？

　　对于实际存在的各种挑战，李鸣向电视媒体机构给出了如下建议：希望台网之间不要忽视资本的雄心及其带来的变量，不要忽视技术对用户媒体消费习 惯的改变，不要忽视入口的变量，也不要忽视内容的变量（例如，灿星这一的强势制作机构整合上下游的可能），最后不要忽视广告商的整合力量！电视媒体机构必须多耕耘，多尝试，才能把握机会！

　　事实上，即使是非常具备创新和尝试精神的BBC也在新媒体转型中遭遇多种挫折。今年5月底，BBC承认一项耗费亿英镑、旨在推进公司“无带化”的数字媒体计划(Digital Media Initiative，DMI)失败，宣布终结该计划以免再烧钱。许多人就以此认为BBC新媒体转型失败。

　　但笔者认为：这是非常片面和狭隘的观点。对全球电视媒体而言，向新媒体或全媒体的融合与转型浪潮，还只是起步阶段；在阶段性的发展过程中，存在一些阶段性的挫折是非常正常的。对于像BBC这样具备远大目标的电视巨头而言，在必要的风险承担机制下，只有积极地尝试才能更加接近成功！当然，如果没有风险承担机制，那要么快速毁灭，要么什么事都不会发生！

　　举一个简单的案例：前阵不厚案件的审判，相关机构是以微博“直播”庭审过程。抛开这一事件的政治背景，从媒介经济角度看，此事充分证实：电视媒体在这类重大事件中的影响力已经让位于微博这种新媒体；这其实是电视业者的悲哀——想想CNN之所以成为CNN！

　　湖南卫视台网融合案例：呼啦

　　传统电视商业模式困境

　　一直以来，电视台的商业模式最基本点就是“我做你看”，电视台为观众制作内容，观众在电视机前观看，以中心化传播向四周扩散，电视台再用从观众处获取的观看时间来获得广告。在整个模式中，参与的三方分别是——观众、商户、和平台（电视台）。电视台销售观众时间给广告商，但广告商需要通过品牌调研、收视表现、吻合度等指标来做广告投放的选择；同时，传统媒介环境下观众对电视节目的粘性是比较模糊的。

　　OTT TV带来的改变之一是，之前电视台和观众“我播你看”的模式发展为观众可以在手机上、Pad上观看节目。在点播环境下用户可以跳过电视台广告，视频网站还会提示广告时间，造成的结果是广告时间收视率下降。这导致了电视广告价值的稀释和电视台收入的下降。

　　更重要的是，电视广告阶段商户和观众之间是没有直接关系的。虽然品牌投放时商户会考虑产品用户与电视台的受众的吻合度，但从任何节目的分钟收视率分析中，都会发现广告时段收视率都相对下跌。在“公关第一，广告第二”的理念下，一些品牌企业希望和观众之间建立更深的互动，特别是通过线下活动（包路演）、SNS传播、自制APP等方式来加强用户关系。也就是说，数字时代下，广告商户在某种意义上可能背离上述传统电视商业模式，转而采取SNS、移动App等传播方式。

　　呼啦对电视模式的重新聚合

　　呼啦是湖南卫视出品的一款伴随性官方APP，自2012年4月左右开始筹备，2012年12月31日湖南卫视跨年晚会正式开放注册。目前注册用户接近700万。

　　湖南卫视呼啦首先是一款电视社交应用，在其中可以对电视节目相关话题进行讨论、投票等行为。但呼啦更重要的尝试，是试图在这电视、用户和商家三者中间建立联系：让用户和电视之间不仅存在单线互动，让观众可以跟电视里的节目发生关系，同时试图让营销的各层面跟消费者直接发生关系。

　　为了实现以上技术目标，呼啦最终选择了采用二维码作为媒介手段。用户通过呼啦扫描二维码（湖南卫视节目的二维码或印刷在冠名商品上的二维码）获得兑换券，进而进行线下兑换，呼啦成为用户和商户之间的纽带，这节省了商户路演促销的成本物流、人力成本，而且呼啦能够精确到看某一节目的转换率，体现节目的好感和忠诚度。

　　呼啦应用里设有各个节目的“公会“，公会里面所有的兑换产品可以是冠名商的，不仅电视台和用户之间产生直接互动，产品也是有接触和体验的。

　　线下活动案例

　　上半年《我是歌手》节目末尾，湖南卫视把决赛直播搬到电影院，全国十个城市每个选择一家万达影院，共有3000多个座位。湖南卫视用户通过参与呼啦任务，可以获得门票二维码，到电影院观看直播节目（院线通过扫描二维码直接确认用户身份）。决赛当天晚上3000院线的人只有3位用户没有到场。（当然，这在某种意义上是通过院线活动积累呼啦用户）

　　观众在影院还可以通过扫描招贴的海报获得一次投票权，来投给自己喜欢的“歌王”。也就是说，通过呼啦二维码应用，湖南卫视实现了从电视节目观看到院线活动参与再到节目参与的效果。从全媒体融合的角度，这种基于移动客户端的投票活动，其实可以直接嵌入到节目本身，将节目现场与屏幕前的观众通过移动App直接互动相连，最直接地改变节目的生产过程。当然，由于国内真正的直播节目非常少，其可行性还有待尝试；更多的改变还是在事后将新媒体渠道获得的信息与内容反馈在节目中。

　　2013年第二季度，湖南卫视通过《中国最强音》节目及呼啦应用与同蒙牛酸酸乳做的合作。蒙牛酸酸乳是《中国最强音》的节目冠名商，当时蒙牛有自己做APP的欲望，并且在产品方面，已经投入了上亿个带有《中国最强音》图形和开放二维码的包装盒。但蒙牛自己做App短期内很难达到规模用户，于是采用呼啦进行互动合作——当时呼啦拥有200多万用户。

　　用户扫描蒙牛盒子之后可获得一个徽章，并获得相应的体力值（养分），保证了用户在参与《中国最强音》活动时的“体力”；同时累计若干个蒙牛徽章就可以置换一盒蒙牛酸酸乳。这个活动最终的结果是呼啦给蒙牛带来过亿次的产品互动和接触。

　　从媒体融合角度看，呼啦在上述案例中不仅实现了品牌的联动推广，而且一定程度还实现了营销价值的协同，是非常有借鉴和研究意义的新媒体融合案例！